Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов:

• проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок)
• качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации)
• решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка

Рис. 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

• технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности
• финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу.

Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя :

анализ тенденции	означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей.
анализ отношения	это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов).
диаграмма разброса	используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов)
использование компьютера	основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет "среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту" и дает прогноз для непосредственной рабочей силы, косвенного штата и освобожденного штата.

Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем.

Контрольные вопросы:

1. Анализ работ

2. Система оценки деятельности персонала

3. Методы оценки деятельности персонала

4. Отчет по оценке деятельности

5. Планирование человеческих ресурсов

6. Прогнозирование потребности в персонале

Список использованных источников

1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, 3-4, с.5-7.

2. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994

3. Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985

5. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М.1998.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989

7. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, 11, с. 1011-1017

8. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, 9.

9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990

10. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993

11. Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, 36

12. Бизнес и менеджер.-М.: Азимут-Центр, 1992

13. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984

14. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 1992

Тема 5. ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА

Цель лекции: Научить студентов использовать различные методы по оценке и прогнозу сотрудников предприятия

1. Поиск кандидатов

2. Испытание и отбор персонала

Поиск кандидатов

Предположим, что в результате оценки и прогноза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и как их можно найти?

Если Вы решили заняться замещением вакантной должности. Следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных ниже.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Рис. 3.1.

50 новые работники

100 получившие предложения (2:1)

150 интервьюируемые кандидаты (3:2)

200 кандидаты приглашенные (4:3)

1200 заинтересовавшиеся люди (6:1)

Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.

Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от Вас, человека. Вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы вместе с Вами, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим.

А. Внутренние источники кандидатов . Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, сем "внешний".

Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 3.2.

Рис. 3.2. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы.

__________ отправлено: ___________________ получено: _____________________ Это работа на полную ставку, доступная для____________________________ в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны. размер оплаты минимальный средний минимальный ____________ ___________ ______________ или жалования обязанности: смотрите прилагающееся описание работы требуемые навыки и способности (для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями) 1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей: умение правильно поставить задачу творческий подход к своим обязанностям умение работать в коллективе коммуникабельность надежность хорошие организаторские способности разумный подход к решению проблем позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность 2. дополнительные способности навыки: (эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата) процедура приема претендентов следующая: 1. позвоните по телефону ___________ до 15 часов 2. удостоверьтесь, что Ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации отбор будет сделан до_______________________________________________ на одинаковой основе для всех претендентов.

Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.

Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно его разместить. Рис. 3.3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать.

Рис. 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации

тип средства	достоинства	недостатки	когда используется
Газеты	быстрота публикаций гибкость размера объявления сконцентрированность в определенных географических областях хорошая классификация информации	 часто игнорируются  сильная конкуренция  нет специализации  Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна  низкое качество печати	 когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью  когда достаточное количество вакансий в определенной области  когда большинство читают эту газету ради подобной информации
радио и телевидение	трудно игнорировать может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы ограничено определенной географической областью гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления небольшая конкурентоспособность	 возможны только несложные сообщения  нельзя вернуться к полученной информации вновь  создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени  нехватка специализированной аудитории  плата за обращение к тем, кому это не нужно.	 в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления  когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области  когда необходимо быстрое и широкое воздействие  блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше  моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям.
Журналы	специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей гибкость размера объявления престижное место на первой странице длительное хранение и вероятность повторного чтения.	 широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях  длительный срок публикации	 когда работа специализированная  когда время и география не имеет значения  когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.
Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки)	привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия. творческая гибкость	 ограниченная полезность  чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки	 эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д.  часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию.

В. Агентства занятости как источник кандидатов . Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства.

Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например. Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.

2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов.

3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служит хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.

4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.

Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро?

Г. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашем предприятии.

Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

Д. Наборы из вузов и средних учебных заведений . Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, вы можете послать письмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакет с расписание м работы претендента, а также другой информацией относительно работы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано.

Е. Работники старшего возраста как источник кандидатов . Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди - это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ ясен - "Да". Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжать эффективно работать.

Ж. Некоторые другие источники кандидатов . При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники, например. Привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужден работать из-за материальных затруднений.

Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому то нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.

Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанные с производством.

В любом случае, при планировании персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете больший выбор, так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших. Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования.

Испытание и отбор персонала

Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.

В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов.

А. Тестирование

Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.

Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:

1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;

3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы:"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните, что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.

4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квалификация" явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.

5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы.

6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога.

7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.

Б. Рабочие задания для отбора персонала

Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.

В. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой

Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы.

Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.

Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью Рис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщилбы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.

Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью.

Телефонное или личное интервью бывший работодатель отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или звание ___________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию. 1. Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г. 2. В чем заключалась его (ее) работа в начале ____________ в конце___________ 3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет 4. Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________ 5. Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________ 6. Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________ 7. Как он (она) работал?_______________________________________________________ 8. Общение с окружающими?__________________________________________________ 9. Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 10. Причины ухода с работы?____________________________________________________ 11. Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________ 12. Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________ 13. Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________ 14. Сильные стороны характера__________________________________________________ 15. Слабые стороны характера__________________________________________________

Заметки:

Д. Графология

Применение графологической экспертизы основано на предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенности графологической экспертизы.

Е. Отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков

С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей, которые оплачиваются работодателем.

Ж. Интервью

Это наиболее распространенный метод отбора. Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Таким образом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только перечислением основных принципов интервьюирования.

• Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы.
• Откладывать принятие решения . Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью - другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.
• Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью .
• Заставлять интервьюируемого говорить . Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос.
• Обеспечивать равные возможности занятости . Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью.

Если Вы следовали плану интервью, то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств, разработанных ранее и примите решение.

Надеемся, что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы.

Контрольные вопросы:

1. Поиск кандидатов

2. Испытание и отбор персонала

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались.

Цель написания данной курсовой работы – это дать представление о прогнозировании и планировании потребности в персонале и путей их совершенствования.

ГЛАВА 1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти «человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

На рис. 1.1 показано место кадрового планирования в системе Управления кадровой работой организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рис. 1.1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватываю­щего все функции кадрового планирования имеет большое зна­чение для работодателей и работополучателей, а также для го­сударственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться чис­ло ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой ин­тенсивности планирования значительно увеличивается качест­во решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели мо­жет быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое пла­нирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работ­ников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирова­ния на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы систе­мы управления персоналом. Эти измерения образуют иерар­хическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 1.3 как трехмерное изо­бражение.

Цели должны планироваться систематически. Сюда относят­ся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, ко­гда он проводится с систематической последовательностью. Эта­пами процесса планирования целей являются: поиск целей, ана­лиз целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Рис. 1.3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Пла­нирование кадрового потенциала охватывает стратегическое раз­витие кадров и системы стимулирования, усиление участия со­трудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования органи­зации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для вы­полнения будущих задач и приобретает все большее значение.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентирова­но в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономиче­ского, технологического, социального развития). Своевремен­ное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике ор­ганизации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные част­ные планы организации, которые влияют на кадровое плани­рование. Стратегические плановые решения являются, как пра­вило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, постав­ленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой по­литикой организации реализуются средним руководящим зве­ном организации, например руководителем отдела кадров. В так­тическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобраз­ный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентирован­ное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные меро­приятия, направленные на достижение этих целей, а также выде­ляемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности луч­ше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Проблемно-ориентированное стратегическое планирова­ние, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкрети­зации в краткосрочно действующих детализированных опера­тивных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного планирования, является наличие пробелов в ин­формации и неопределенности в исходной ситуации. Планиро­вание связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных ус­ловиях наступят определенные события, в то время как плани­рование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадро­вом планировании, порождаемую тем, что многие плановые по­казатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема - необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявят­ся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - мож­но было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит после­довательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все об­ласти планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном пла­нировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает час­тичная интеграция, при которой, например, кадровое планирова­ние согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при ис­пользовании сведений о личном составе. Понятие «охрана данных» имеет в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информа­цию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени при­вязано и к общеэкономической информации.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.2. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охваты­вающих планирование всех видов работы с персоналом в органи­зации. Составляется, как правило, на год.

Структура типового оперативного плана работы с персона­лом в организации приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально состав­ленных анкет собрать следующую информацию: сведения о посто­янном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительст­ва, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квали­фицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, не­сколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о зара­ботной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная за­работная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (рас­ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с закона­ми, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрово­го планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

Простоты - информация должна содержать столько дан­ных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

Наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избе­жать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, гра­фики, цветное оформление материала;

Однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксиче­ской и логической однозначностью материала;

Сопоставимости - сведения должны приводиться в сопос­тавимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

Преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за раз­ные временные периоды, должны иметь одну методику подсче­тов и одинаковые формы предоставления;

Актуальности - сведения должны быть свежими, оператив­ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведе­ния организационно-технических мероприятий, штатном расписа­нии и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекоменду­ется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема планирования потребности в персонале

1.3. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика факторов
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическим, демографическим процессам, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структуре; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности сохранных потребностей	Учёт данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами и организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика факторов
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целепологания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Её цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продоукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, её покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор потребности как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников ил и работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1) установление источников покрытия потребности; (2) определение путей привлечения персонала; (3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

Коммерческие учебные центры;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Центры обеспечения занятости (биржи труда);

Различные профессиональные ассоциации и объединения;

Родственные организации;

Свободный рынок труда;

Собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

Организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного крута сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

Организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

В табл. 3.3 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А- активные, П - пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Таблица 3.3

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

Перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

Перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

Формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:

Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих Учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

Информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

Специализированные журналы и специальные издания (например справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

Сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

Технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах;

Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются:

Исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

Изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

Поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области - это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

3. Планирование работы с кадрами

Важнейшим средством управления системой работы с кадрами и основным звеном всего хозяйственного механизма является плани­рование, к которому в современных условиях предъявляются высо­кие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социаль­но-экономической политики, а также результаты хозяйственной дея­тельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования рабо­ты с кадрами являются планы экономического и социального разви­тия коллективов производственных объединений, предприятий и орга­низаций.

Основными видами планирования являются долгосрочное, пер­спективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает пе­риод не менее 10-15 лет, перспективное - пятилетний период, теку­щее - до одного года.

Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предус­матривает такие основные направления работы с кадрами: совершен­ствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления персоналом на основе использова­ния электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улуч­шение их социально-демографической и профессионально-квалифи­кационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе всемерного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий тру­да, быта и досуга работников. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балан­сом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и пере­распределения работников; важнейшие тенденции научно-техничес­кого прогресса на производстве; возрастающие требования к совер­шенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста про­изводительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а так­же улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями раз­вития современного производства.

На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабаты­ваются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой ра­боты на производстве, позволяющую комплексно реализовать важ­нейшие процессы формирования кадрового потенциала предприя­тия, объединения, отрасли. Пятилетний план работы с кадрами включает в себя три основных раздела, в которых отражаются ме­роприятия:

по совершенствованию состава кадров рабочих, руководи­телей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, опреде­ление источников комплектования кадрами, определение требова­ний к различным категориям работников и разработка професси-ограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами и молодыми рабо­чими, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);

по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (по­казатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, под­готовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персо­нала на производстве);

по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.).

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и пер­спективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплек­тования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контро­ля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Планирование кадровой работы на производстве осуществля­ется на основе общих для всей системы планирования и прогнози­рования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сба­лансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отрас­левого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов.

По министерствам и ведомствам целесообразно составлять пла­ны работы с кадрами всех трех видов с учетом основных принципов планирования, а в объединениях и на предприятиях - только пяти­летние и годовые. При этом система планирования кадровой рабо­ты должна включать такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппа­рата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, ко­торые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кад­ров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического чис­ла учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кад­ров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это по­зволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важ­нейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на произ­водстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источ­ников ее обеспечения.

Таким образом, планирование кадровой работы включает на­учно обоснованное определение перспективной и текущей потребно­сти в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала на производстве, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптималь­ной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работни­ков и специалистов; проведение воспитательной работы в коллекти­вах.

Одним из основных направлений совершенствования работы с кад­рами является в настоящее время внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся в стране опыт по функционирова­нию таких подсистем показывает, что подсистема АСУ "Кадры" по­зволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением тру­довых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется также возможность полу­чить необходимую информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом в значительной степени повышается каче­ство учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяет­ся объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего ма­тематического обеспечения создает предпосылки для перехода к оп­тимальному планированию и организации работы с кадрами на про­изводстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует созда­ния соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки раз­личных классификаций, создания перспективных моделей специалис­тов и руководителей, совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и рас­становки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются: состав вводи­мой информации по кадрам; состав и система кодирования класси­фикаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных доку­ментов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от не­санкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию.

Основной задачей при создании подсистем АСУ "Кадры" должна стать автоматизация ведущих операций по обеспечению функций уп­равления кадрами. Сюда относятся планирование потребности в кад­рах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным подразделениям; централизован­ный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифици­рованных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выд­вижения; учет молодых специалистов и молодых рабочих, их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; кон­троль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; фор­мирование статистической отчетности по кадрам и др.

Внося новые возможности в совершенствование работы с кадра­ми, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требо­вания к процессу управления. Это относится прежде всего к орга­низации документооборота и информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в на­стоящее время (например, данными оценки результатов деятельности работников, а также сведениями дисциплинарного, медицинского ха­рактера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной инфор­мации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом. При раз­работке информационной основы АСУ "Кадры" учитывается, что информация о кадрах должна поступать из большого числа источ­ников (отделов кадров, подготовки кадров, труда и зарплаты, социаль­ного развития, финансового, медсанчасти и других подразделений предприятия).

Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по кад­рам показывает, что разработка информационного обеспечения ос­новывается на ряде принципов, к которым относятся: единство со­става информационной основы; системность и совместимость информации по уровням управления; унификация и структуризация форм обмена персональной информацией; однородность ввода ин­формации при многократном ее использовании.

4. Прогнозирование в управлении персоналом

Предварительной стадией планирования кадровой работы явля­ется прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предска­зания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей разви­тия предприятия, объединения, отрасли, которые необходимо достичь на определенном перспективном этапе. Динамика развития органи­заций и отраслей обусловлена многообразием факторов, действую­щих на эти хозяйственные системы, наличием подвижных связей меж­ду отдельными звеньями структуры управления. Поэтому сущность прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определя­ется предвидением изменений в системах подбора, подготовки, рас­становки и воспитания кадров, состоянием демографических из­менений в регионе и стране, возрастанием требований к кадрам и кадровой работе. Прогнозирование строится на основе переработ­ки необходимой информации. Основные этапы процедуры прогно­зирования:

ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10-15 лет);

диагноз - определение характера, состояния кадровой ра­боты и структуры кадров на основании всестороннего их исследова­ния. Здесь прежде всего выявляются тенденции в развитии структу­ры кадров, определяются пути совершенствования кадровой работы, цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению;

выбор метода - наиболее ответственный этап в прогно­зировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными и неформализованными: в первом случае используется аппарат ма­тематической статистики, во втором - экспертные оценки и предло­жения качественного характера на основе последних достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки и вос­питания кадров;

прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демогра­фическом составе кадров, организация и проведение кадровой рабо­ты на производстве.

К основным методам планирования и прогнозирования кадро­вой работы относятся балансовый метод планирования, метод срав­нительного анализа, метод экспертных оценок, системный анализ, мо­делирование, экономико-математические методы и др. На их основе анализируется динамика социальных и кадровых процессов в трудо­вых коллективах строек и предприятий, выявляются закономерности в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих про­цессов с учетом специфики деятельности конкретной организации (предприятия). Например, балансовый метод планирования заключа­ется в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой. Методы системного ана­лиза используются в основном при разработке программы развития кадровой работы на длительную перспективу и включают в себя изу­чение и описание принципов работы системы управления кадрами на производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы, их взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и раз­личия изучаемой системы и других систем управления кадрами; пере­нос по определенным признакам свойств имеющейся модели управ­ления кадрами на свойства изучаемой системы. Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных ха­рактеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научны­ми работниками и специалистами-практиками).

Предвидение изменений в профессиональной ориентации и про­фессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном составе, системе подготовки и повышения квали­фикации являются важнейшими задачами кадровой политики на пред­приятии, в организации, отрасли. Эти задачи успешно решаются с по­мощью комплексного применения различных методов прогнозирова­ния кадровой работы.

Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой ра­боты и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяются пока эпизодически, хотя со­временная кадровая политика требует их комплексного использова­ния при разработке социально-экономических программ развития предприятий, объединений, отраслей. Наиболее актуальными в насто­ящее время являются проблемы применения методов прогнозирова­ния кадровой работы на основе использования электронно-вычисли­тельной техники.

Таким образом, планы работы с кадрами являются органической составной частью системы кадровой работы на производстве. При этом через планы реализуется важнейшее требование современной кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе подбора и подготовки всех категорий работников. Это означает, что при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необ­ходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководи­телей, специалистов, рабочих с учетом планируемой динамики орга­низации производства. В результате повышается роль анализа различных кадровых процессов, проведение которого должно пред­варять всю работу по составлению прогнозов и планов управления кадрами. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадровой работы на производстве следует отнести качественный состав руководителей, специалистов и рабочих, уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническому развитию про­изводства, уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и те­кучести кадров.

5. Социальное планирование на производстве

Поскольку практической основой планирования кадровой работы являются планы экономического и социального развития коллекти­вов соответствующих организаций, постольку работникам кадровых служб необходимы знания и навыки в области социального планиро­вания.

Социальное планирование на уровне предприятия (объедине­ния) включает в себя планирование прогрессивных изменений струк­туры коллектива, роста материального благосостояния и повышения культурно-технического уровня работников, совершенствования харак­тера и содержания трудовой деятельности. Чем более конкретно в этих планах учитываются особенности каждой группы - социальной (рабочие, специалисты, служащие), социально-демографической (моло­дежь, женщины, работающие пенсионеры и т. д.), а также градации внутри каждой из них, тем эффективнее оказывается план социаль­ного развития. При составлении такого плана его исходные показа­тели должны опираться на реальную модель социально-профессио­нальной структуры трудового коллектива, учитывающую и его социально-психологические особенности.

Структура плана и его разделы в зависимости от степени изу­ченности процессов социального развития и накопленного опыта пла­нирования и прогнозирования могут в разных коллективах существен­но различаться, но, как правило, они отражают основные разделы и направления, показанные на рис. 7.

Овладение работниками кадровых служб закономерностями фор­мирования и реализации планов социального развития коллекти­вов - это сегодня не дань моде, а новая ступень деятельности "служб человеческого фактора", связанная с необходимостью глубокого про­никновения в существо социально-экономических и социально-психо­логических процессов на производстве.

При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возмож­ности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограничены. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчинен­ных непосредственно директору предприятия или другому линейно­му руководителю, можно рассчитать по формуле

Сд = 7,87 + 0,00019 Яп.п, (3)

где Япп - численность промышленно-производственного персонала.

Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 чел. работающих) рациональной численностью непосредственно подчи­ненных является 5-9 человек, для средних (1-5 тыс. работаю

щих) - 12-14 человек, для крупных (5-7 тыс. работающих) - 16-18 человек, для объединений (более 7 тыс. работающих) - до 20 человек.

Литература

Курошева Г. М. Планирование воспроизводства квалифицированных кадров в регионе. -Л.: Изд-во ЛГУ, 1985.

Пушкарев Н. Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое обеспечение. - М.: Знание, 1988. - С. 1-14.

Система работы с кадрами управления. - М.: Мысль, 1984.

Эффективность труда руководителя. - М.: Мысль, 1982.

Щёкин Г.В. Теория и практика кадровой работы: общие положения: В 2 ч. - К., 1990.

Методы определения потребности в кадрах

11.1. Планирование численности и состава работников

Главной формой планирования и организации деятельности пред­приятий является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает планы на основе использования различных исходных данных и контрольных цифр, государственных заказов, долговремен­ных экономических нормативов, а также прямых заказов потребите­лей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономичес­кого и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава явля­ются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При ук­рупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Более точные расчеты численности нужно проводить раздель­но по категориям персонала: для рабочих-сдельщиков - исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выпол­нения норм; для рабочих-повременщиков - с учетом закрепления зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, тру­доемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для учеников - с учетом потребности в подготовке новых рабочих и пла­новых сроков обучения; для обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны - с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потреб­ностью и фактическим наличием кадров на начало планового перио­да. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную по­требность в специалистах определяют на плановый год по коли­честву вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а так­же с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков.

Общая потребность в специалистах определяется в зависимос­ти от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, сте­пени механизации управления и с учетом типовых штатных расписа­ний. Возрастание в нынешних условиях роли системы высшего образования вызывает необходимость повышения уровня планирова­ния подготовки специалистов и повышения эффективности их исполь­зования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

А = Чс + Д, (5)

где Чс - численность специалистов в отрасли, регионе, на предприя­тии на начало планируемого периода; Д - дополнительная потребность в специалистах. Расчет дополнительной потребности в специалистах включа­ет три основных элемента:

Развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необхо­димой потребности в приросте должностей, замещаемых специа­листами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность на прирост должностей (Дп) (развитие отрасли, региона, предприятия) представляет собой разность общих потребностей в специалистах для планируемого (Апл) и базо­вого (Аб) периодов и определяется по формуле

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных заведениях без отрыва от производства. Дополнительная потреб­ность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков определяется на основе анализа закономерностей их вы­бытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия спе­циалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не пре­вышает в год 2-4% их общей численности. Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов (Дв) рассчитывается путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде (Апл) на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков (/Св):

Дв = Апл X (7)

11.2. Определение потребности в специалистах

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потреб­ность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности. Перспективная потребность определяется на 10 и более лет. Приведем существующие в настоящее время методы рас­чета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению спе­циалистами с высшим образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как коли­чественную сторону потребности в специалистах (на основе штатных расписаний), так и качественную (на основе номенклатуры должнос­тей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки спе­циалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замеще­нию специалистами с высшим образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются и утверждаются министерствами и ве­домствами. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений, должностей, а также наиме­нования специальностей высшего образования, наличие которых не­обходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. При­мер такой номенклатуры приведен в табл. 5.

Таблица 5

Номенклатура должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления - от предприятия до министерства - и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специали­стами и потребности в них в разрезе специальностей. Итоговая стро­ка номенклатуры должностей представляет нормативную численность специалистов с высшим образованием, поэтому от качества разработ­ки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на ос­нове которых формируются планы подготовки специалистов высокой и средней квалификации. В разработке номенклатур наряду с работ­никами кадровых служб принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Для придания номенклатурам должностей большей гибкости це­лесообразно в зависимости от специфики отрасли и предприятия пре­дусматривать на каждую должность несколько специальностей с це­лью более полного учета перспектив развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и при отсутствии подробных плановых показателей при­меняют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляется из отношения числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млн. грн. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для отрасли, так и для отдельной организации, предприятия. Потребность в специалистах с высшим образованием (А) по данному методу рассчитывается по сле­дующей формуле:

А = % х Кн, (8)

где V - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как отношение нормативной численности специалистов (итоговая стро­ка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности работающих в году, соответствующем разработке номенклатуры должностей.

Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребно­сти в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждой отрасли, организации, предприятия с учетом организационно-технических условий конкрет­ного производства. Данный метод основан на применении норма­тивов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специа­листов.

Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отрас­лях непроизводственной сферы (например, здравоохранении, обра­зовании, бытовом обслуживании и др.), а на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целе­сообразно применять нормативы численности специалистов. Исполь­зование в расчетах потребности нормативов численности предпола­гает установление зависимости между количественными и качествен­ными показателями кадров специалистов и основными технико-эко­номическими показателями деятельности предприятия (наименование объема выпускаемой продукции, производительности труда, стоимос­ти основных производственных фондов и др.):

где Нц - норматив численности специалистов с высшим образованием; Ч - численность специалистов;

/ - значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.

11.3. Методы расчета потребности в рабочих кадрах

Научно-технический прогресс в настоящих условиях развития производства является важнейшим фактором и материальной осно­вой изменения профессиональной структуры рабочих кадров, что обусловливает повышение уровня планирования их подготовки, ра­ционального распределения и использования. Решению этих задач способствует разработка балансовых расчетов потребности по профессиям, которые осуществляются в целях выявления дополни­тельной потребности предприятия, организации, отрасли в рабочих кадрах и увязки ее с фактическим наличием и структурой местных трудовых ресурсов, совершенствования и развития всех действую­щих форм профессиональной подготовки рабочих.

Балансовые расчеты предприятий должны входить составной частью в комплексные планы экономического и социального разви­тия соответствующих коллективов и тесно увязываться с перспекти­вами развития производства, мероприятиями по внедрению новой тех­ники, технологии и организации управления, обеспечивающими рост производительности труда. Увязка необходимой численности рабочих предприятия, организации с трудовыми ресурсами региона произво­дится путем разработки балансов рабочих мест и трудовых ресурсов, сводного баланса трудовых ресурсов и балансовых расчетов: допол­нительной потребности в рабочих и источников ее обеспечения; по­требности в подготовке квалифицированных рабочих и источников ее обеспечения; вовлечения молодежи в учебу и производство.

Балансовый расчет потребности в подготовке квалифициро­ванных рабочих в организациях и на предприятиях разрабатывается по профессиям и специальностям, а в министерствах и ведомствах - по основным группам профессий и включает в себя определение: чис­ленности рабочих на начало и конец планового периода; дополни­тельной потребности в квалифицированных рабочих на прирост чис­ленности и на замену выбывающих; источников обеспечения дополнительной потребности в квалифицированных рабочих; форм и пропорций подготовки квалифицированных рабочих кадров; числен­ности рабочих, высвобождающихся в результате новых методов хо­зяйствования, масштабов перераспределения и переподготовки выс­вобождаемых рабочих.

Порядок балансовых расчетов потребности в рабочих кад­рах по профессиям и источников ее обеспечения следующий:

Плановая численность рабочих кадров показывается на на­чало и конец года. Плановая численность на предприятии (в органи­зации) определяется исходя из планов развития производства, а также в соответствии с действующими отраслевыми методиками и нормативами расчета, учитывающими специфику производства. При определении плановой численности рабочих кадров нужно также одновременно выявить новые профессии, возникающие в связи с вне­дрением новой техники и технологии.

Дополнительная потребность в рабочих исчисляется с уче­том прироста численности, замены планируемой убыли и возмещения потерь от текучести кадров. Дополнительная потребность н а при­рост численности исчисляется как разность между численнос­тью на конец и начало года. Если численность рабочих той или иной профессии на конец года меньше их численности на его начало, то полученная разность будет означать сокращение численности рабо­чих по данной профессии. При этом численность рабочих отдельных прогрессивных профессий должна увеличиваться за счет изменения численности рабочих неперспективных профессий.

Дополнительная потребность в рабочих н а замену плани­руемой убыли определяется исходя из анализа возрастного со­става рабочих по каждой профессии, а также отчетных данных пред­приятий и организаций о движении кадров по планируемым причинам за последние 3-5 лет и других показателей. В планируемую убыль включаются естественная убыль (выбытие в связи с уходом на пен­сию по возрасту или по состоянию здоровья, смертью работников); выбытие на учебу с отрывом от производства; выбытие в связи с при­зывом в Вооруженные Силы; выбытие в связи с окончанием срока трудового договора; выбытие по другим причинам, связанным с про­изводственной необходимостью и предусмотренным действующим за­конодательством (перевод рабочих на должности руководителей, спе­циалистов и служащих после окончания высших учебных заведений, плановые перераспределения рабочей силы и др.).

Дополнительная потребность н а возмещение текучести кадров исчисляется на основании материалов первичного учета работников за последние 2-3 года. При этом необходимо учитывать результативность от внедрения мероприятий, направленных на стаби­лизацию производственных коллективов.

Общий итог дополнительной потребности рабочих по каждой профессии определяется путем суммирования показателей всех трех видов потребности (на прирост численности, на замену планируемой убыли и возмещение текучести). Если сумма показателей составит от­рицательное число, это означает, что вместо общей дополнительной потребности фактически образовался относительный избыток кадров по данной профессии. Он повлечет планируемое высвобождение ра­бочих определенных профессий, обусловленное техническим прогрес­сом, совершенствованием организации труда, структурными изменени­ями производства и другими факторами. Относительным этот избыток называется потому, что частично или полностью может быть исполь­зован на данном предприятии путем переподготовки высвобождае­мых рабочих по новым, дефицитным профессиям.

3. Источники обеспечения дополнительной потребности в ра­бочих кадрах включают рабочих, переподготавливаемых непосред­ственно на производстве на новые профессии из числа высвобожда­емых; выпускников общеобразовательных школ текущего года, которые будут приняты на работу; выпускников профессионально-тех­нических училищ, направленных на производство; рабочих, принимае­мых со стороны (показываются отдельно имеющие необходимые про­фессии и не имеющие таковых). Численность рабочих, принимаемых со стороны, определяется исходя из потребности и реальных возмож­ностей набора. При этом для рабочих, не имеющих необходимых про­фессий, планируется подготовка непосредственно на производстве.

Процесс определения дополнительной потребности в рабочих кад­рах и источников ее обеспечения схематически показан на рис. 8.

Составление и применение балансовых расчетов потребности в ра­бочих кадрах (см. приложение) предполагает постоянное совершенство­вание профессионально-квалификационной структуры производ

ственного коллектива. Основными направлениями такой работы явля­ются увеличение доли квалифицированных рабочих за счет соответству­ющего снижения числа неквалифицированных; увеличение численнос­ти рабочих перспективных профессий за счет сокращения занятости по неперспективным; последовательное сокращение численности рабочих, занятых тяжелым и неквалифицированным трудом, прежде всего на вспомогательных и подсобных работах; разработка и осуществление мероприятий по профессиональной ориентации молодежи на профес­сии, характеризующиеся недостатком рабочих кадров. Анализ профес­сионально-квалификационной структуры позволяет определить возмож­ные внутренние резервы рабочей силы на плановый период, показать наиболее вероятные источники высвобождения рабочих, обусловленные техническим прогрессом, наметить основные пути наиболее рациональ­ного и эффективного использования рабочих кадров.

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Планирование потребностей в персонале как и любой хороший план базируется на предпосылках которые позволяют делать предположения относительно будущего. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале Вам скорее всего понадобятся три вида прогнозов: один для разработки Ваших требований к персоналу другой для поиска кандидатов со стороны и третий для поиска кандидатов внутри организации. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или...

1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один — для разработки Ваших требований к персоналу, другой — для поиска кандидатов со стороны, и третий — для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
49647.		Республика как форма государственного правления	271.87 KB
	РЕСПУБЛИКАНСКАЯ ФОРМА ПРАВЛЕНИ СМЕШАННЫЕ РЕСПУБЛИКАНСКИЕ ФОРМЫ ПРАВЛЕНИЯ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35 ВВЕДЕНИЕ Прежде чем приступить к рассмотрению темы Республиканская форма правления нужно дать определение формы правления. Под формой правления мы понимаем систему формирования и взаимоотношений главы государства высших органов законодательной и исполнительной власти.
49648.		Организация автоматизированной информационной системы налогообложения на предприятии ОАО «КЗПК»	169.5 KB
	Автоматизированная информационная технология АИТ в налоговой системе это совокупность методов информационных процессов и программнотехнических средств объединенных в технологическую цепочку обеспечивающую сбор обработку хранение распространение и отображение информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса а также повышения их надежности и оперативности. В информационном аспекте система должна предоставлять достаточную и полную информацию для реализации ее основных функций иметь рациональные...
49650.		Разработка программного продукта АИС «Название отдела (рабочего места)»	573.5 KB
	Проектирование информационно-логической модели БД Этапы создания информационной системы базы данных Типовой жизненный цикл информационной системы любого класса представляет собой последовательность этапов: анализа предметной области проектирования системы разработки и реализации системы тестирования и отладки сопровождения системы. Этап анализа предметной области включает: Формулировку требований к функциональности будущей системы; Определение объемов и структуры...
49653.		ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПТИЧЕСКОЙ ИНТЕРФЕРЕНЦИИ ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ ФИЗИЧЕСКИХ ВЕЛИЧИН	639.2 KB
	Интерференция света при отражении от тонких пластинок При падении световой волны на тонкую прозрачную пластинку или пленку происходит отражение от обеих поверхностей пластинки. Пластинка отбрасывает вверх два когерентных параллельных пучка света из которых один образуется за счет отражения от верхней поверхности пластинки второй вследствие отражения от нижней поверхности. кратного отражения от поверхностей пластинки. Следовательно оптическая разность хода лучей 1 и 2 равна где s1 длина отрезка ОА s2 суммарная длина отрезков ОС и...

– это процесс, посредством которого представители высшего менеджмента определяют замыслы и цели организации и средства их достижения.

Планирование персонала - процесс систематического анализа потребностей в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки – там, где они нужны, и тогда, когда они нужны.

Планирование человеческих ресурсов включает в себя подбор имеющегося внутри организации и вне ее ресурса рабочей силы в расчете на вакансии, которые предвидятся в организации через определенный период времени. Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.

Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. Отметьте, что на планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность . Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников по их навыкам и размещению. Такое проектирование отражает различные факторы, такие как производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличию ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние источники (рынок труда). После анализа потребности в работниках и их наличии, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток сотрудников. Если прогнозируется избыток работников, должны быть найдены пути уменьшения их количества. Некоторые из этих методов включают ограниченный наем, уменьшение числа рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит работников, фирма должна получить нужное количество соответствующего качества сотрудников с рынка труда.

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, требуя, таким образом, обширного изменения прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

5.1.1. Прогнозирование с нулевого уровня

Методика прогнозирования с нулевого уровня использует в качестве стартовой точки для определения грядущей потребности в кадровом обеспечении имеющийся на данное время в организации уровень занятости. По существу, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию, увольняется или покидает фирму по любой другой причине, его место не занимается автоматически. Вместо этого проделывается анализ, ставящий целью установить, может ли фирма обосновать занятие этой должности. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.

5.1.2. Подход «вверх дном» (снизу вверх)

Метод прогноза, используемый во всей организации начиная с низовых звеньев организации и на более высоких уровнях, в конечном счете, представляет собой совокупный прогноз потребностей в занятости.

Некоторые фирмы используют для прогнозирования занятости то, что можно назвать методикой «вверх дном» (снизу вверх). В ее пользу говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребностях в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, в конечном счете, это составит совокупный прогноз необходимых работников. Прогнозирование потребности в персонале более эффективно тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и прогнозируемые потребности, понимая при этом, что отделу по управлению персоналом необходимо соответствующее время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.

5.1.3. Использование математических моделей

Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей для предсказания будущих потребностей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя такой метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество работников, требующихся при различном уровне спроса.

5.1.4. Моделирование

Моделирование – это методика проведения эксперимента с реальной ситуацией с помощью математической модели, представляющей эту ситуацию. Модель является обобщением реального мира. Таким образом, моделирование является попыткой представить реально существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам по персоналу, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая принимать решение, приводящее к реальным результатам.

В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнями занятости и многими другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы что если , подобные следующим:

Что произойдет, если мы переведем 10 процентов нынешней рабочей силы на сверхурочную работу?

Что произойдет, если завод станет использовать две смены? Три смены?

Цель модели – позволить менеджерам добиться значительного понимания определенной проблемы, прежде чем принимать решение в действительности.

5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия . Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее:

Базовое образование и биографические данные;

Опыт работы;

Индивидуальные навыки и знания;

Имеющиеся лицензии и сертификаты;

Программы обучения, пройденные в период работы в организации;

Прежние оценки результатов деятельности;

Профессиональные цели.

Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:

Послужной список и опыт работы

Базовое образование

Оценка сильных и слабых сторон

Потребности в росте

Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста

Результаты текущей работы

Сфера специализации

Предпочитаемая работа

Географические предпочтения

Карьерные цели и желания

Ожидаемая дата выхода на пенсию

Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности

5.3. Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом . На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

где t – общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф п = 1910 часов;

q н – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

Уровень компетентности руководителя и подчиненных;

Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

Объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

Сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

Широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

Уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

Степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

Для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

Для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

Для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;

Для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

Число лифтов на обслуживании – 10 252;

Общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов, – 218 000 (полезный фонд времени);

Численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

Норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15 %;

Эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

Портфель заказов останется неизменным;

Соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

Затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч;

Фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч;

Соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 / 16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

Затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч;

Потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч;

Фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1 = 1653 ч;

Требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 чел;

Численность непроизводственного персонала составит 115 / 9,1 = 13 чел.

Пример 2 . Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов.

Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность.

Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (K TC) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то K тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, K TC = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом K TC = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта K TC = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, K TC = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.2 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Годовая трудоемкость работ Т н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент K = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Т н = 2136 х 1,1 = 2349,6 чел. / ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Т нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел. / ч.

Таблица 5.2

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф п принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

5.4. Понятия нормирования и организации труда, их значение

Без норм затрат материальных факторов и трудовых невозможно планировать деятельность, устанавливать четкие цели, определять результаты. Нормы разного вида – это стандарты, основанные на научном или житейском (обыденном) подходе, без наличия которых деятельность, в конечном счете, потеряла бы целесообразность. Иногда, сами того не подозревая, мы все свои поступки соотносим, соразмеряем с какими-то нормами. На содержание и количественные параметры норм, как доказал еще Ф. Тейлор, радикальное влияние оказывает организация труда. Дадим определения некоторым основным понятиям организации и нормирования труда.

Организация производства – форма, порядок соединения труда с вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности общественного труда, на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых ресурсов.

Научная организация труда (НОТ) – организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость.

НОТ призвана решать три основные взаимосвязанные группы задач: экономические – для обеспечения наиболее рацио – нального использования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ускорения темпов роста производительности труда и повышения эффективности производства; психофизиологические – для обеспечения наиболее благоприятных условий в процессе труда с целью сохранения здоровья и устойчивой работоспособности человека – главной производительной силы общества, обеспечения содержательности и привлекательности труда, повышения культуры и эстетики труда; социальные – для воспитания позитивного отношения к труду, создания условий для всестороннего развития личности работников, превращения труда в первую жизненную необходимость.

Разделение труда , дифференциация – это специализация трудовой деятельности, приводящая к выделению и сосуществованию различных ее видов. Общественное разделение труда – это дифференциация в обществе как целом различных социальных функций, выполняемых определенными группами людей, и выделение в связи с этим различных сфер общества (промышленность, сельское хозяйство, город и деревня, наука, искусство, армия и т. д.), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие отрасли. Техническое разделение труда – расчленение труда на ряд частичных функций, операций в пределах предприятия, организации. Общественное и техническое разделение труда находит выражение в профессиональном разделении труда. Специализацию производства в пределах страны и между странами называют территориальным и международным разделением труда. Тип разделения труда определяется господствующими производственными отношениями. Первоначальное разделение труда (половое и возрастное) носит естественный характер. В дальнейшем разделение труда в совокупности с действием других факторов (рост имущественного неравенства и др.) приводит к возникновению классов, противоположности между городом и деревней, между умственным и физическим трудом.

Производственный процесс – процесс превращения исходных материалов в готовую продукцию. Обычно различают основные производственные процессы, назначением которых является выпуск продукции для рынка, и вспомогательные (ремонтные, транспортные и т. п.), обеспечивающие нормальное функционирование предприятия, производственные процессы. Каждый производственный процесс можно рассматривать с двух сторон: как совокупность изменений, которые претерпевают предметы труда (технологический процесс), и как совокупность действий работников, направленных на целесообразное изменение предметов труда (трудовой процесс).

Технологические процессы классифицируют по следующим основным признакам: источнику энергии (пассивные и активные), степени непрерывности (непрерывные и дискретные) и способу воздействия на предмет труда (механические – ручные или машинные, и аппаратурные).

Трудовые процессы классифицируются по признакам: характеру предмета и продукта труда (вещественно-энергетические, характерные для рабочих, и информационные, характерные для служащих), по функциям (для рабочих – основные и вспомогательные, для служащих – функции руководителей, специалистов и технических исполнителей), по степени участия человека в воздействии на предмет труда (степени механизации труда) (ручные, машинно-ручные, машинные, автоматизированные), по тяжести труда.

При организации и планировании производства, нормировании и оплате труда, учете затрат производственный процесс делится на операции.

Операция – часть производственного процесса, выполняемая над определенным предметом труда одним рабочим или звеном (бригадой) на одном рабочем месте.

Рабочее место – зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), часть производственного пространства, сфера приложения труда одного работника, звена.

Нормирование труда – вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Выделяют нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормы затрат рабочего времени, рабочей силы, материальных ресурсов, энергии и т. д. Общие положения по нормированию труда, разработке, введению, замене и пересмотру норм, обеспечению работодателем нормальных условий работы для выполнения норм приведены в главе 22 ТК РФ.

К основным методам нормирования труда относят аналитические , связанные с разделением трудового процесса на элементы, исследованием этих элементов и получением технически и научно обоснованных норм, и суммарные , использующие опыт или статистику и позволяющие получить опытно-статистические нормы . Подробнее о нормировании труда можно найти информацию в специальных работах и методических рекомендациях .

Методы исследования трудовых процессов и рабочего времени:

Хронометраж – применяется для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операции; различают непрерывный, выборочный и цикловой виды хронометража;

Фотография рабочего времени (ФРВ) – используется для установления структуры затрат рабочего времени (затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени); ФРВ по видам наблюдаемых объектов делятся на индивидуальные ФРВ, групповые (в частности, при бригадной форме организации труда), самофотографии, ФРВ оборудования, производственного процесса; методы ФРВ – непосредственные замеры времени, метод моментных наблюдений;

Фотохронометраж – применяется для одновременного установления структуры затрат рабочего времени и длительности отдельных операций.

Технические средства исследования трудовых процессов и рабочего времени – секундомер, хроноскоп, кино– и телекамеры.

Рабочие места классифицируются по профессиям, числу исполнителей, виду производства, типу производства, степени специализации, уровню механизации, количеству оборудования. Организация рабочих мест включает систему мероприятий по оснащению средствами производства, предметами труда и их размещение в определенном порядке (оснащение, планировка, порядок обслуживания РМ).

Организация обслуживания рабочих мест классифицируется по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортно-складское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, поддержание в рабочем состоянии основного и вспомогательного оборудования), по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное), по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное). Вид обслуживания зависит от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Разделение и кооперация труда . Общественный труд предполагает общее, частное и единичное разделение труда. На предприятиях имеет место технологическое, функциональное и профессионально-квалификационное разделение труда. Совместный труд требует кооперации: межцеховой, внутрицеховой, внутриучастковой, внутрибригадной.

Наиболее полное проявление кооперация труда находит в бригадной форме организации труда. Бригада – это первичное звено в системе управления и в то же время – первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями, социально-производственной сущностью бригады определяется специфика организации труда в бригаде. Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач . Комплексная бригада организуется из рабочих различных профессий для выполнения комплекса технологически разно – родных, но взаимосвязанных работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченную часть. Специализированная бригада объединяет, как правило, рабочих одной профессии, занятых на однородных технологических операциях. Комплексные и специализированные бригады могут быть сменными, если все входящие в их состав рабочие работают в одну смену, или сквозными, если в них включены рабочие всех смен. В бригаде обычно присутствует и должен решаться весь комплекс проблем, связанных с групповыми процессами, в том числе проблемы формального руководства и лидерства, совместимости, сотрудничества, выявления, использования и развития индивидуального и группового потенциала и т. п.

5.5. Японские методы организации труда и управления

Начиная с 20-х гг. прошлого века в странах с развитым рынком проводились исследования, связанные с выявлением роли человека на производстве, причем не просто как одного из факторов, не просто как носителя «живого труда», как обладателя специфического товара «рабочая сила», а как уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, качеств, потенциала, по-разному проявляющихся в разных условиях, в индивидуальном труде и в коллективе. Выяснилось и получило всестороннее, в том числе экономическое обоснование, что результаты и индивидуального, и коллективного труда в решающей степени определяются отношением людей к труду. Оно определяет трудовое поведение, вклад в общее дело, развитие и конкурентоспособность предприятия. Оказалось, что именно качество рабочей силы является решающим фактором в деле обеспечения жизнеспособности фирмы, что именно вложения в повышение качества рабочей силы окупаются наиболее полно в сравнении с вложениями в материальные факторы.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен ». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология » (в отличие от «поточной, тейлористской технологии»), или «lean production» как антитеза «mass production», и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в. Примеры – совместное предприятие NUMMI, детище General Motors и Toyota на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche .

Основные элементы этой организационной технологии, нужно надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, таковы:

реализация концепции «шодзинка»: системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять такт потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно эти изменения – на предстоящий месяц), за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;

преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);

система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока »);

система постоянного поиска путей улучшения качества , безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников;

бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь ;

Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов , увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;

синхронизация производства в целом , минимизация численности рабочих также по производству в целом;

Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Неслучайно здесь широко используется понятие «система» (хотя правильнее было бы говорить о «подсистемах»): дело в том, что эти элементы действительно проработаны глубоко, комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Отработка системы «уплотненной технологии» и ее элементов проводилась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому большой и сложной проблемой остается использование потенциала этого подхода в других сферах деятельности, на предприятиях другого размера, организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала специалистов с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области человеческого поведения и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

5.6. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах

Рассмотрим, опираясь на популярный в менеджменте аналитический метод решения проблем (являющийся, кстати, реализацией системного подхода), логику (укрупненный алгоритм) организации перехода на групповые методы труда, процесс управления созданием и развитием команд в организации.

Состав работ мало зависит от того, имеется ли уже у нас группа, положительно проявившая себя при выполнении предыдущих заданий и заслуживающая усилий по ее дальнейшему развитию, превращению в «команду мечты», или мы должны озаботиться формированием группы (команды) перед началом выдачи ей задания или в самом начале процесса его выполнения.

В первом случае, когда у нас уже есть достаточно продуктивная группа, мы делаем крен в сторону выбора для группы такой работы, которая бы способствовала ее дальнейшему развитию, совершенствованию ее лучших качеств; во втором случае речь идет о формировании группы, обладающей способностями выполнить работу, и о развитии группы «от нуля» в процессе выполнения задания.

Итак, если в организации имеется задание, для выполнения которого групповая форма организации труда признана наиболее эффективной (по неким важным критериям), или в силу четко осознаваемого неблагополучия признано необходимым переходить к организации команд, но группы как таковой еще нет, реализуется подход «группа для работы». В этом случае необходим полноценный проект формирования и развития группы в процессе выполнения задания, включающий следующие элементы (проект может быть представлен как алгоритм одновременного решения производственной и социально-психологической задачи):

1. Анализ ситуации и стратегических и тактических планов организации, формирование убежденности в необходимости и обоснование эффективности перехода к командной работе. Определение параметров и перспектив команды (команд), принципов, методов и источников ее формирования. Назначение лиц, ответственных за проведение изменений, вплоть менеджеров высшего звена руководства. Оценка ресурсов всех видов.

2. 1) формирование компетенций командообразования у будущего лидера команды и у лиц, ответственных за реорганизацию. При необходимости реструктуризации и реорганизации деятельности всей компании на принципах командной работы всему менеджменту компании следует овладеть максимально возможным для каждого набором компетенций командообразования и определиться, каких, сколько и откуда придется привлекать сторонних специалистов. Менеджер, усвоивший базовые компетенции, сможет самостоятельно организовать или, по крайней мере, активно участвовать в формировании группы, в том числе на стадии подбора кандидатов в будущую команду;

2) обучение будущих членов команды основам командной рабо – ты, приобретение ими ряда необходимых компетенций командообразования и работы в команде (состав и содержание компетенций определяется по усмотрению уже достаточно компетентных в этой области руководителей и специалистов организации).

3. Описание проблемы, задания для будущей команды, оценка степени его привлекательности для членов будущей группы (например, согласно теории Р. Хэкмэна и Г. Олдхэма, в задании должны присутствовать: значимость, законченность, самостоятельность, разнообразие, обратная связь, развивающий потенциал).

4. Формулировка привлекательного образа (видения) будущего команды, постановка целей и определение критериев их достижения.

5. Выдвижение гипотез, альтернатив, установление критериев для выбора среди альтернатив наиболее предпочтительной (быстро, дешево, перспективно, привлекательно для клиентов и т. п.).

6. Выбор на основе экспресс-оценки из рассмотренных альтернатив наиболее предпочтительного варианта выполнения задания по установленным критериям.

7. Проработка выбранной предпочтительной гипотезы до состояния программы, плана ее реализации, достижения целей и расчет необходимых ресурсов всех видов, включая материальные, финансовые, трудовые. Подробнее:

1) расчет всех необходимых видов ресурсов и затрат для достижения целей;

2) определение источников, времени и вероятности своевременного поступления ресурсов, включая материальные, финансовые, временные, трудовые (персонал группы);

3) увязку ресурсов и отдельных этапов работ, при необходимости – вплоть до разработки сетевых планов;

4) планирование деятельности, этапов достижения целей, промежуточных и конечных показателей;

5) определение требований к группе со стороны задания, необходимых свойств и качеств, способностей и навыков, уровня трудового потенциала группы, а также способов и показателей их измерения. Следует организовать и провести оценку качеств кандидатов в члены группы, сделать прогноз степени полезности для группы, функционально-должностного и социального статуса и роли в группе; определить трудовой потенциал группы, полноценность с точки зрения компетенций и ролей;

6) всестороннее рассмотрение структуры и состава группы и апробация способности группы к групповой работе. Полезно предложить группе выполнить пробное (тестовое) задание, направленное на выявление возможности совместной работы и потенциала к развитию (рассмотрение деловой ситуации, проведение деловой игры, мозгового штурма, группового тренинга сплоченности, взаимопонимания, доверия, коммуникативности), а также направленное на выявление уровня профессионально-квалификационного потенциала. По результатам апробации необходимо провести анализ результатов и внести изменения в состав и / или структуру группы, а возможно, и в само задание;

7) определение условий труда, организации и нормирования труда группы;

8) разработка системы вознаграждения и стимулирования труда группы в целом и членов группы, распределения коллективных премий между членами группы;

9) определение формы контроля за деятельностью группы и трудовым поведением.

8. Реализация альтернативы, т. е. выполнение плана, программы: обеспечение поступления ресурсов, организация и осуществление деятельности работников, контроль, регулирование, координация, стимулирование, мониторинг прогресса в деятельности и развитии групповых процессов.

9. Получение промежуточных производственных и / или социально-психологических результатов и их анализ, обоснование необходимости либо продолжения реализации плана, либо внесения коррективов, либо прекращения работ, либо возврата на какой-либо предшествующий этап алгоритма. Осуществление мер, соответствующих решению, принятому по результатам промежуточного контроля и анализа.

10. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо прекратить работу, либо вернуться на какой-либо предшествующий этап.

11. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими:

Благоприятные / неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы;

Наличие / отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие;

Благоприятные / неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

Осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;

Определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;

Определяются критерии выбора задания для группы, например, такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;

Из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу «на новые достижения»;

5.7. Условия и безопасность труда

Статья 209 Трудового кодекса РФ так определяет основные понятия охраны труда.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Вредный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.

Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и / или опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

На формирование и изменение условий труда влияет множество факторов, объединенных в три группы:

1. Социально-экономические:

1) нормативное и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительность рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарные нормы и требования, система контроля над соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда);

2) социально-психологические факторы, характеризующие отношения работника к труду и условиям труда, психологический климат в производственных коллективах, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы, которые неизбежно связаны с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические:

1) средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты, приспособления, в том числе средства, обеспечивающие техническую безопасность труда);

2) предметы труда и продукт труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);

3) технологические процессы (физические, механические, химические и биологические воздействия на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т. д.);

4) организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства; его масштабы и массовость; сменность работы предприятия; прерывность и непрерывность производства; формы разделения и кооперации труда; его приемы и методы; применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года; организация обслуживания рабочего места; структура предприятия и его подразделений; соотношение функционального и линейного управления производством и др.).

3. Природные факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, добывающей промышленности, на транспорте, в строительстве и т. д.

Согласно Постановлению Министерства труда и социального развития РФ от 14 марта 1997 г. № 12, аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда, проведенной в соответствии с настоящим положением, используются в целях:

Планирования и проведения мероприятий по охране и улучшению условий труда в соответствии с действующими нормативными правовыми документами;

Сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

Обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда, в предусмотренном законодательством порядке;

Решения вопроса о том, связано ли заболевание с профессией (при подозрении на профессиональное заболевание), установления диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров и разногласий в судебном порядке;

Рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменения технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

Включения в трудовой договор (контракт) условий труда работников;

Ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

Составления статистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях за работу с вредными и опасными условиями труда по форме № 1-Т (условия труда);

Применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

Сроки проведения аттестации устанавливаются организацией, исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет с момента проведения последних измерений.

Обязательной переаттестации подлежат рабочие места после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса, реконструкции средств коллективной защиты и др., а также по требованию органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации, выявивших нарушения при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда. Результаты переаттестации оформляются в виде приложения по соответствующим позициям к карте аттестации рабочего места по условиям труда.

Измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации. При отсутствии у организации необходимых для этого технических средств и нормативно-справочной базы привлекаются центры государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лаборатории органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации и другие лаборатории, аккредитованные (аттестованные) на право проведения указанных измерений.

Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ.

К условиям труда относится и режим труда и отдыха, и хотя некоторые работники предпочли бы работать по индивидуальному режиму, предприятие не всегда может идти им навстречу в силу требований технологического процесса, содержания и характера труда. Обычно режим труда и отдыха отражается в трудовом распорядке организации или в коллективном договоре, и при найме работник решает, устраивает его такой режим или нет. Режим труда и отдыха разрабатывается с учетом максимально возможного сохранения работоспособности людей и снижения утомляемости.

В Гражданском кодексе есть глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб , понесенный работником его предприятия (это может быть полученная травма или иной вред, причиненный жизни или здоровью граждан при исполнении ими договорных обязательств).

Возмещению подлежит доход, утраченный потерпевшим вследствие полученной травмы, а также все расходы, понесенные им при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсия и заработок потерпевшего.

В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, проценты с которой достаточны для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в ред. Федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

Кадровое планирование и составление бюджетов расходов на персонал является одной из основных компетенций современного руководителя службы управления персоналом. Планирование кадров помогает определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий, а также определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

Как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

Как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

Как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале.

Метод , основанный на суждениях , может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» – от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования .

Примером статистических методов является метод экстраполяции , т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Методы моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов – составление модели, адекватной реальной организации.

Планирование персонала нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся человеческих ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

Организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Таблица 6

Система показателей по труду , необходимая организациям

для анализа и планирования

Наименование показателя		Характеристика показателя
1. Экономические показатели
1.1. Объем производства		Масштаб производства
1.2. Величина основных фондов		Масштаб производства
1.3. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения		Уровень социального развития
1.4. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере		Эффективность использования трудовых ресурсов
1.5. Прибыль		Финансовое состояние организации
1.6. Удельный вес фонда потребления в прибыли		Уровень социального развития
2. Кадровые показатели
2.1. Численность персонала		Величина организации
2.2-5. Удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих		Структура персонала
2.6. Текучесть кадров		Неудовлетворенность условиями труда
2.7. Средний возраст персонала		Потенциал человеческих ресурсов
3. Расходы на персонал
3.1. Общая величина расходов		Расходы на человеческий ресурс
3.2. Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках		Рациональность организации заработной платы
3.3. Средняя заработная плата		Уровень оплаты труда
3.4. Заработная плата руководителя		Дифференциация в оплате труда
3.5. Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках
3.6. Расходы на дополнительные социальные выплаты Удельный вес в издержках		Степень социальной защищенности работающих
3.7. Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках		Уровень социального развития
3.8. Расходы на участие в прибылях		Включенность персонала в управление производством
3.9. Средний размер дивидендов		Структура доходов персонала
3.10. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес в общих издержках		Эффективность использования человеческого фактора
4. Условия труда
4.1. Удельный вес работающих во вредных условиях труда		Забота о здоровье работника
4.2. Уровень травматизма
4.3. Уровень заболеваемости
4.4. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда

Маркетинговая концепция управления персоналом (кадровый маркетинг) предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, которой свойственны рыночные (конкуренция, нахождение соотношения спроса и предложения) характеристики.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом в 1970-е гг.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, соответствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Таким образом, маркетинг персонала (в широком смысле) – философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Это функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

Каким образом можно привлечь и сократить или оптимизировать использование персонала;

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, этапы разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке потребности в персонале – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Программу мероприятий по привлечению персонала;

Методы оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

План-график реализации оценочных мероприятий;

Программы развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале . Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл – А б,

где А пл и А б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл ∙ К в,

где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах . Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р ∙ К н,

где Ч р – среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Количественный состав работников – их численность, которая различается следующим образом:

расстановочный состав персонала – численность всех работников, необходимых для работы в одну смену (Ч расст);

явочный состав персонала – численность всех работ­ников, необходимых для работы в один день:

Ч яв = Ч расст ∙ К см

где К см – коэффициент сменности, который определяется от­ношением величины отработанных человеко-часов (машино-часов) во все смены к наибольшей вели­чине человеко-часов (машино-часов) в одну смену;

списочный состав персонала – численность явочно­го состава работников, а также работников, нахо­дящихся в отпусках, командировке, не явившихся по болезни:

Ч сп = Ч яв ∙ К сп

где К сп – коэффициент пересчета численности в списочную,

К сп = 100: (100 – Н),

где Н – процент невыходов в планируемом периоде.

Качественный состав персонала – характеристики ра­бочей силы, влияющие прямо или косвенно на эффектив­ность труда, именуемые трудовым потенциалом.

102. Аудит персонала: сущность, задачи, классификация

Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с проведением других видов аудита позволяет достигнуть объективной оценки деятельности организации и разработать общее заключение.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза производятся по трем основным аспектам:

структура организации - тип организационной структуры, ее соответствие организационной и бизнес-стратегии, степень ее жесткости/гибкости с точки зрения возможности изменения конфигурации;

кадровые процессы - основные функциональные на правления работы с персоналом фирмы, их организация и эффективность;

характеристика персонала - анализ качественных и количественных характеристик персонала с точки зрения их соответствия целям организации.

Проведение аудита персонала обычно связано с подготовкой организации к принятию и реализации новых стратегических решений в сфере организационных изменений или развития бизнеса.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала.

Периодичность проведения.

Текущий. Проводится через определенные промежутки времени.

Оперативный. Проводится по оперативному распоряжению руководства.

Регулярный. Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах.

Панельный. Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени.

Полнота охвата изучаемых объектов.

Полный. Охватывает все объекты.

Локальный. Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект.

Тематический. Включает все объекты или по одной тематике.

Методика анализа.

Комплексный. Используется весь арсенал методов.

Выборочный. Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения.

Стратегический. Оценка производится на уровне высшего руководства.

Управленческий. Оценка производится на уровне линейных руководителей.

Тактический. Оценка производится на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки.

Внешний. Проводится силами сторонних специалистов.

Внутренний. Проводится работниками самой организации.