Специализированные сервисы обмена знаниями. Обмен мудростью в процессе передачи знаний. в) функция распределения

Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:

придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;

диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);

получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);

создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);

Функции управления знаниями

Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);

Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:

знания о покупателе;

знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;

знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;

знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;

знания о финансах;

знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.

Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.

Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;

Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;

Создание новых знаний – например, покупка и аренда.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.

Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).

Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.

Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.

Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:

1.1. Определение знаний;

1.2. Приобретение знаний;

1.3. Накопление знаний;

1.4. Развитие знаний.

1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:

рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;

потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;

продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;

сервис – покупка, обслуживание, ремонт;

управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;

работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.

Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.

1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:

выбор источников знаний;

отбор и сосредоточение значимых сведений;

получение новых знаний.

Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.

1.3. Процесс накопления.

Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:

классификация знаний;

кодификация знаний;

обеспечение доступности знаний.

Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.

Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».

«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.

«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.

«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.

«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.

Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.

1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.

Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.

Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:

поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

передача знаний путём использования новых информационных технологий;

создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.

Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.

Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:

создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);

обучение сотрудников;

продажа знаний.

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.

Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.

Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:

1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;

2.Выбор компании для сравнения;

3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;

4. Анализ информации;

5. Адаптация и применение лучшего опыта.

Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.

Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.

Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.

Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.

Условия эффективного обмена знаниями

Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.

К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:

информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;

трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);

нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.

Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.

С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.

Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .

В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:

у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;

лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;

руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;

служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начина­ют наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;

используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;

лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;

Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:

нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;

увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;

акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;

откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;

используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;

формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;

удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;

назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;

всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.

Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.

Синдром «стыдливой мимозы»

не думаю, что я знаю, что то особенное;

никому не будет интересно, что я знаю и делаю;

на свете много настоящих профессионалов.

2. Синдром звёздной болезни

вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;

не потерплю, чтобы меня проверяли;

не могу тратить время на ваши вопросы.

3. Синдром «изобретено не у нас»

у нас здесь всё иначе;

кроме нас самих, никто нас не понимает;

наши проблемы уникальны.

4. Синдром настоящих профессионалов

успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности

настоящие профессионалы не нуждаются в советах

если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас

Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:

1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);

2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями

3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.

Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.

Как искоренить страх и бездействие:

1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;

3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;

4. поощрять открытую коммуникацию;

5. предоставлять людям второй шанс;

6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.

Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.

Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.

Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.

Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.

Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:

Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.

Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.

Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.

Операторы и ведомства работают над технической реализацией закона об идентификации в мессенджерах

В январе Роскомнадзор на базе ФГУП «ЦНИИС» создал рабочую группу, которая занимается подготовкой к реализации требований закона об идентификации пользователей мессенджеров (Федеральный закон от 29.07.2017 № 241-ФЗ). Кроме сотрудников РКН и института связи, в нее вошли также представители сотовых компаний и мессенджеров. Перед экспертами стоит задача создать центр обмена информацией между операторами и сервисами передачи мгновенных сообщений, а также рассмотреть возможные альтернативные методы идентификации пользователей.

Центр взаимодействия

Как стало известно RSpectr, на совещании рабочей группы представители бизнес-сообщества предлагают создать на базе ФГУП «ЦНИИС» единый операционный центр идентификации пользователей. Как пояснил начальник управления контроля и надзора в сфере связи Роскомнадзора Денис Пальцин, предполагается, что институт по агентской схеме будет заключать договоры с мессенджерами от имени операторов сотовой связи и являться единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами. Такой подход был предложен из соображения удобства взаимодействия между большим количеством мессенджеров (по предварительной оценке, более 100 сервисов) и сотовыми операторами (более 60 действующих операторов, включая виртуальных).
Напомним, что с 2013 года ЦНИИС ведет базу данных перенесенных абонентских номеров (услуга MNP). Предложение было одобрено рабочей группой. Сейчас операторы прорабатывают вопрос финансирования создания такого центра. Планируемые затраты составят 30 млн рублей. В дальнейшем эта сумма может быть скорректирована. Также операторы готовят унифицированный публичный договор оферты с организаторами сервиса обмена мгновенными сообщениями.
Роскомнадзор и Россвязь начали подготовку предложений по внесению изменений в постановление правительства от 11.10.2013 № 904. Поправки касаются вопроса финансирования ФГУП «ЦНИИС» в части покрытия эксплуатационных расходов на систему обмена информацией и должны быть направлены в Минкомсвязь в феврале.

ЦНИИС будет единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами

На очередном заседании рабочей группы (23 января) участники обсудили технические аспекты создания единого операционного центра. Принято решение о разработке проекта технического задания на создание сервиса обмена информацией, а также проектов спецификаций двух интерфейсов взаимодействия с этой системой: для операторов и для мессенджеров.

Альтернативные методы

Вторая задача, которая стоит перед экспертами, - это проработка альтернативного метода идентификации пользователей. Дело в том, что далеко не все мессенджеры привязывают аккаунты к номеру телефона. Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype. А закон требует от всех мессенджеров проводить идентификацию по абонентскому номеру.

Для решения этой задачи операторы предложили протестировать платформу Mobile Connect, разработанную Ассоциацией GSMA. Сервис дает возможность абоненту сотовой связи не вводить на сайтах логин и пароль, а идентифицировать себя по номеру телефона. Принцип работы следующий: пользователь сайта регистрируется через Mobile Connect, получает на свой мобильный гаджет сообщение о запросе аутентификации, подтверждает или отклоняет его. Абонент не нуждается в логинах и паролях и не отправляет на сайт свои персональные данные. На сайте GSMA говорится, что безопасности сервис уделяет особое внимание.

Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype

Mobile Connect уже используют в Индии, Китае, Финляндии, Франции, Испании, Австралии и в большинстве стран Латинской Америки. Среди сотовых операторов, поддерживающих эту технологию, Telefonica, Orange и Vodafone.
Сообщения о том, что российские операторы тестируют Mobile Connect, появились в конце января. Однако оказалось, что компании возможно будут применять этот сервис не только для упрощенной авторизации абонентов, но и для выполнения требований закона об идентификации пользователей мессенджеров. Как пояснили RSpectr в РКН, сейчас этот сервис находится на стадии тестирования и говорить о его применении пока преждевременно.

Задержка в правоприменении

Закон об идентификации пользователей мессенджеров вступил в силу 1 января 2018 года. О новых правилах работы сервисов Rspectr в конце декабря. Однако для реализации требований ФЗ № 241 необходима дополнительная нормативно-правовая база. Разработанные Минкомсвязью в октябре 2017 года подзаконные акты (Порядок идентификации пользователей и Порядок блокировки доступа к сервисам) находятся в активной фазе межведомственного согласования.
Стоит также отметить, что закон распространяется только на мессенджеры, находящиеся в реестре организаторов распространения информации. В этом перечне есть, например, сервисы Mail.ru Group и «Яндекса», Telegram и WeChat. Но другие популярные сервисы обмена сообщениями в реестре пока не зарегистрированы.

Мировой опыт контроля

В различных странах мира существует опыт регулирования мессенджеров. В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера. По этой причине многие западные сервисы (WhatsApp, Facebook) заблокированы в стране. В китайском законе сказано, что «при регистрации доступа в интернет, регистрации в социальной сети, подключении стационарного телефона или мобильной связи, предоставлении клиенту услуг публикации информации или ее передачи, при подписании соглашения (об оказании услуг) клиент должен предоставить подлинное удостоверение личности. Если оно не будет предоставлено, то оператор услуг не имеет права на обслуживание клиента».

В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера

С анонимностью в интернете борется и Швеция. Нормы, обязывающее регистрироваться в Сети, были приняты еще в 2011 году после теракта А. Б. Брейвика. Правда, распространяются они в большей степени на комментарии в интернете.
В июне 2017 года французский муниципальный депутат, президент отделения партии «Национальный центр независимых и крестьян» Убер Файяр поддержал ограничение анонимности в интернет-мессенджерах: «Наша страна серьезно пострадала от терроризма в последние годы, и мы прекрасно понимаем шаги российских властей, направленные на ограничения анонимности в мессенджерах. В нашем государстве уже введены серьезные ограничения на этот счет, и движение в этом направлении будет продолжено».
Вопросы властей вызывает и шифрование в мессенджерах. Например, WhatsApp, использующий сквозное шифрование, столкнулся с такой проблемой в Великобритании. Принятый в 2016 году Акт о полномочиях следствия (Investigatory Powers Act 2016) требует от технологических компаний предоставления государственным службам возможности получать доступ к содержимому переписки пользователей мессенджеров. Также в законе прописана возможность требования от разработчиков внедрять бэкдоры в систему безопасности мессенджеров.
Отсутствие возможности у спецслужб читать переписку вызывает возмущение президента Франции Эммануэля Макрона: «Крупные интернет-компании отказывались предоставлять доступ к данным… Эта ситуация неприемлема». Подобное заявление сделал и премьер-министр Австралии Малкольм Тернбулл: «Приватность террориста не важнее общественной безопасности».
В Иране в связи с организацией политических волнений посредством социальных сетей и мессенджеров, государство пытается получить доступ к переписке и даже полностью заблокировать эти сервисы. Наибольшие сложности у иранских властей возникли с мессенджером Telegram, известным сильной технологией шифрования.

Изображение: lori.ru

Зачем сотрудникам обучать друг друга? Почему это выгодно и компании, и работникам? Как лучше организовать обучение? Каких результатов ожидать? Рассказ о программе «Внутренний преподаватель», действующей в компании «Хлебпром».

Об авторе

Екатерина Козлова , менеджер по оценке и отбору персонала в ОАО «Хлебпром». Окончила Челябинский государственный университет (специальность — «Менеджмент организации»). В сфере управления персоналом с 2010 года. В ОАО «Хлебпром» занимается подбором персонала, сопровождением внутрикорпоративной политики, программами адаптации, мотивации и оценки сотрудников, а также продвижением HR-бренда в социальных сетях.

Если вы владеете знанием, дайте другим
зажечь от него свои светильники.

Томас Фуллер

Уже лет двадцать компании активно поощряют обмен знаниями между сотрудниками (knowledge sharing), однако считать этот процесс результативным по-прежнему сложно.

Зачем делиться знаниями

Некоторые сотрудники не делятся опытом: нет ни времени, ни желания. Один боится утратить свой статус, став круговым мальчиком на побегушках. Другой тревожится о сокращении штата: «Если я поделюсь знаниями, зачем сам тогда буду нужен?».

Что знания отдельных сотрудников дают компании? Совершенно реальные успехи: привлечение новых клиентов, улучшение производственных показателей, новые виды продукции и услуг. Понимая это, в ОАО «Хлебпром» мы создали специальную программу — «Внутренний преподаватель». Цель — помочь сотрудникам обмениваться знаниями друг с другом, сделав этот процесс удобным.

Итак, задача компании — сподвигнуть сотрудников активно и с удовольствием делиться знаниями на благо их карьеры и организации в целом. Тогда компания , даже если некоторые сотрудники решают уйти.

Как это организовано

Участвовать в программе «Внутренний преподаватель» просто — всего четыре этапа. Расскажу о каждом на примере тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала». Но сначала несколько слов о самом тренинге.

Научить сотрудников подбору персонала мы хотели давно. Это связано с особенностями структуры ОАО «Хлебпром». Хотя это и большая компания: четыре производственные площадки и 16 сбытовых подразделений, но сотрудники службы управления персоналом (СУП) есть не везде. Поэтому наймом и оценкой персонала занимаются руководители. До недавнего времени эта деятельность не была обобщена: только сотрудники СУП проводили оценку кандидатов по принятой в компании модели компетенций, а руководители на местах действовали интуитивно, руководствуясь собственным опытом. Именно поэтому начальник СУП и руководитель отдела подбора, адаптации и оценки персонала решили разработать специальный тренинг (чтобы персонал оценивался по единым стандартам на всех уровнях).

Итак, четыре этапа.

Заявка. Мы ждём от наших сотрудников предложений с темами обучения. Как понять, что тема актуальна? В первую очередь это относится к таким, с которыми у других сотрудников возникают затруднения (к примеру, низкая скорость работы в Excel и пр.). Это легко отследить, просто наблюдая за работой.

Создание программы. Сотрудники перед началом своей преподавательской деятельности проходят вводный курс — узнают, как лучше обучать взрослых. После — участвуют в специальном тренинге «Внутренний преподаватель». Здесь их учат проводить семинары и интерактивные учебные программы.

Далее вместе с руководителем проекта «Внутренний преподаватель» участник составляет программу обучения (определяет целевую аудиторию, содержание, число потенциальных учеников и др.), после чего формируется пилотная учебная группа.

Целевую аудиторию тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала» составили руководители высшего и среднего звеньев, а также сотрудники из , претендующие на руководящие позиции. Участники программы должны были освоить такие инструменты, как интервью с оценкой компетенций, кейс-интервью, проективная методика.

Тестовый запуск. Под контролем руководителя проекта новичок проводит первый семинар. По окончании это занятие анализируется, мнением делятся и ученики, вносятся корректировки. Если тренинг прошёл успешно, то он ставится на поток.

Реализация. На этом этапе сотрудник самостоятельно проводит обучение и оценку его результатов, при необходимости советуясь с профессиональными тренерами.

На сегодня тренинг по подбору прошли уже более 40 человек.

Польза программы «Внутренний преподаватель»

Начнём с пользы для компании:

Компания не тратится на внешних тренеров.

Освобождается время штатных тренеров для других проектов.

Компания получает высококвалифицированных и разносторонних специалистов.

Выгоды, которые получают сотрудники:

Растёт профессиональный уровень.

Сотрудники учатся говорить публично, что востребовано не только на работе.

Многим просто интересно освоить новую специализацию — преподавателя, тренера.

Корпоративные подарки в благодарность за качественное обучение. Причём сотрудник сам выбирает подарок: это может быть и iPad, и интересный тренинг за счёт компании.

Программа действует в компании уже два года. За это время у нас появилось более восьми курсов. Среди них: «Основы управления проектами», «Работа в Excel и учётной базе», «Эффективный подбор и оценка персонала», «Основы финансовой грамотности», «Маркетинг для немаркетологов» и другие). Всего восемь внутренних преподавателей из числа сотрудников успели обучить более 330 коллег.

Помимо внутренних достижений, у проекта есть и внешнее признание. Буквально на днях «Внутренний преподаватель» занял третье место в номинации «Эффективно» на всероссийском конкурсе лучших проектов по нематериальной мотивации персонала Nomination Awards 2014. Это почётное место занял каждый из тех, кто вложил энергию и усилия в обучение коллег. Мы искренне благодарны всем нашим внутренним преподавателям за эту важную работу!

Обмен опытом – наиболее существенная составляющая процессов управления знаниями, их центральное и, можно сказать, мистическое звено. Зачем предпринимаются попытки управлять организационным знанием? Чтобы сотрудники обменивались своими знаниями и накопленной информацией. Эффективность такого обмена определяет успешность управления знаниями в целом

No man is an island: мы живем и умираем не в одиночку. Мы размножаемся, питаемся, мало отличаясь в этом от животных, но качественное отличие – в том, что мы обмениваемся знаниями. Мы передаем их по наследству, мы передаем их горизонтально – в университетах и школах. Поэтому и динамика развития у нас другая. Мы не просто плодимся и размножаемся: у нас происходит прогресс.
С.П. Капица

Так же как и сообщества, обмен знаниями априори присутствует в каждой компании.
Сотрудники и их руководители спонтанно или целенаправленно обмениваются знаниями в процессе решения ежедневных производственных задач, на обучающих программах, встречах и совещаниях, равно как и во время обеда или за чашечкой чая. Таким образом они учатся друг у друга, создают новые знания и, следовательно, спонтанно распространяют и применяют знания организации. Чтобы упорядочить эти процессы, направить их в нужное для компании русло, необходимо управлять организационными знаниями, т. е. создавать условия, при которых каждый может получить доступ к информации, требующейся для решения конкретных производственных задач.

Что же такое процесс обмена организационными знаниями? Это непрерывный (в оптимальном варианте регулируемый) процесс создания, сохранения, распространения и применения знаний и информации, направленный на максимально эффективное их применение в подразделениях и организации в целом, и имеющий целью рост ее производственных и финансовых показателей в соответствии со стратегическими и (или) тактическими задачами.

Обмен знаниями чрезвычайно важен для эффективной работы компании, можно сказать, он является критичным для ее развития и роста.

Вместе с тем весьма непросто оценить необходимый и достаточный объемы обмена знаниями, равно как и измерить эти величины. Поэтому эффективность данных процессов является третьим из основных факторов риска успешного управления знаниями в нашей стране.

В числе основных условий, формирующих этот фактор риска, можно назвать следующие:

• Корпоративная культура недоверия, свойственная абсолютному большинству российских компаний. Она значительно ограничивает (а в некоторых случаях даже исключает) возможности обмена знаниями – в противоположность культуре доверия, которая характеризуется рядом особенностей, речь о которых пойдет в следующей статье.
• Особенности перевода английского термина Knowledge Sharing (обмен знаниями), который традиционно интерпретируется в нашей стране как «дележка знаний» – «отнять и поделить поровну». А ведь никто не захочет, чтобы у него отняли что-то важное. Поэтому обмен знаниями воспринимается как односторонний процесс, в лучшем случае не имеющий персональной ценности для сотрудника, а в целом вредный и опасный для того, кто создает экспертные знания.
• Неумелые попытки создать условия для обмена знаниями в большинстве российских компаний только убеждают участников этого процесса в его бесполезности и никчемности.
• Наконец, у нас в стране традиционно не принято интересоваться мнением сотрудников. Даже в продвинутых компаниях разрабатывать стратегию и тактику управления корпоративными знаниями предпочитают не проводя предварительные диагностические и аналитические мероприятия.

Сценарии обмена знаниями

Начиная с 1990-х гг. принято выделять два основных подхода к обмену знаниями, иначе говоря, два сценария.

Первый получил название «Кодификация» (codifi cation) и характеризуется тем, что вся важная для бизнеса информация описана, структурирована и сохранена в базах знаний, корпоративных интранет-ресурсах или других доступных для сотрудников хранилищах (рис. 1).

Обмен знаниями по этой схеме происходит посредством обращения к ресурсам знаний и информации, а затем повторного сохранения новых, созданных на основе прошлого опыта знаний в тех же ресурсах. При применении такого подхода компания получает преимущества, но может столкнуться с серьезными трудностями (табл. 1), в числе которых значительные инвестиции в создание соответствующей инфраструктуры и ее трудоемкая организационная поддержка.

Обмен знаниями в рамках сценария «Кодификация» представляется весьма трудоемким, а затраты на техническую реализацию и организационную поддержку такого сценария – достаточно высокими.

Другой, во многом альтернативный подход к обмену знаниями получил название «Персонификация» (personifi cation). Обмен знаниями происходит в основном из уст в уста: на встречах, совещаниях, конференциях, в профессиональных или других сообществах, с применением технологических решений, в малых группах и даже тет-а-тет. Этот подход предполагает наличие (в большей степени, чем «Кодификация») регулирующего и направляющего органа (рис. 2) – например, подразделения под названием «Центр знаний», сотрудники которого организуют и направляют обмен информацией в нужное для компании русло.

Они также фиксируют наиболее важные знания, созданные таким образом, и размещают их в специальных базах знаний. Подробнее о функциях и задачах центра знаний будет написано в одной из последующих статей. «Персонификация» также имеет свои плюсы и существенные ограничения (табл. 2).

Конечно, сейчас уже немногие компании придерживаются одного-единственного сценария обмена знаниями (хотя споры о том, какой лучше, не утихают до сих пор). Очевидно, что лучшего сценария не существует. Оптимальным вариантом является сочетание их элементов на основе тактики и стратегии управления знаниями в организации.

Таким образом, лучшим сценарием обмена знаниями станет тот, который позволит компании при минимальном бюджете максимально интенсифицировать обмен опытом.

Обмен знаниями по доброй воле: мотивационные паттерны

Интересную информацию для размышления можно получить, спросив сотрудников, в чем состоят негативные и позитивные последствия обмена знаниями для них лично.Пример
В 2014 г. руководитель российской компании по производству офисной мебели решил, что процессы обмена знаниями чрезвычайно важны для роста объемов продаж и разработки новых бизнес-направлений. И взял курс на интенсификацию обмена опытом и знаниями. Для этого было создано профессиональное сообщество, доступное для всех сотрудников через корпоративный интранет, а также соответствующая база знаний (на базе MS SharePoint). Но обмен знаниями не стал более активным.

Ни сотрудники, ни менеджеры среднего звена не чувствовали потребности обмениваться и делиться опытом и информацией.

Руководители основных направлений деятельности – маркетинга, производства, продаж – также не разделяли энтузиазм генерального директора, полагавшего, что эффективный обмен знаниями позитивно повлияет на бизнес-процессы и финансовые показатели компании. Не верили они и в то, что нововведение может оказаться полезным лично для них. Их подчиненные этот скептицизм, конечно же, ощущали.

Чтобы обмен знаниями стал реальностью, генеральный директор пригласил консультанта по управлению знаниями. Расскажем об основных этапах проекта.

Этап 1. Выяснение отношения к обмену знаниями

Чтобы понять, как относятся к обмену знаниями руководители направлений и ведущие эксперты компании (около 30 человек), консультант провела краткую вводную ознакомительную сессию. Задача заключалась в создании условий для лучшего понимания и даже осознания участниками важности обмена знаниями. Консультант попросила собравшихся перечислить плюсы и минусы обмена опытом для них лично. Когда часовая работа была завершена, к большому удивлению участников сессии, выяснилось, что тот, кто делится знаниями, получает значительно больше, чем гипотетически может потерять (табл. 3).

Оказалось, что настоящим профессионалам, экспертам бояться нечего. А вот те, кто занимает место «не по знаниям», действительно могут прослыть незнайками.

Так, в компании – производителе офисной мебели был сделан первый шаг к тому, чтобы обмен знаниями стал двигателем прогресса, повышающим эффективность работы.

Сотрудники и руководители станут активно и целенаправленно обмениваться опытом, если это будет для них важно или даже необходимо. Поэтому прежде всего необходимо выяснить, что мотивирует работников обмениваться, в том числе безвозмездно делиться, своими знаниями?
Обычно выделяют две группы мотивационных факторов (предпосылок или условий для обмена знаниями): внутренние и внешние. Внутренние факторы иногда называют мотивационными паттернами – они представляют собой совокупность индивидуальных ценностей и убеждений, побуждающих работников делиться знаниями и опытом. То есть это личностные особенности, которые могут повлиять на участие в процессах обмена знаниями, например:

• желание быть известным;
• необходимость советоваться с коллегами и получать оценку своих знаний;
• потребность принимать участие в жизни организации;
• стремление расширять контакты;
• желание быть востребованным;
• стремление быть лучшим среди профессионалов;
• необходимость принадлежать к какой-либо профессиональной или тематической группе «знатоков»;
• убежденность, что известность в организации поможет карьерному росту;
• стремление к личностному росту, например, посредством самоутверждения как профессионала и др.

Именно эти мотивационные паттерны руководителей и экспертов и выявила консультант по управлению знаниями в процессе вводной ознакомительной сессии, на первом этапе активизации обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели.

Обмен знаниями: выбор факторов мотивирования

Все люди в большей или меньшей мере склонны обмениваться знаниями. Значит, ключевая задача компании, планирующей управлять своими организационными знаниями, – выяснить, какие именно мотивационные паттерны и внешние условия (внешние факторы мотивации) важны для ее сотрудников и руководителей. После этого останется только создать соответствующие условия!

Внешние факторы мотивации к обмену знаниями – это организационные и управленческие методы, применяемые сверху для стимулирования сотрудников к обмену опытом и информацией. Словом, действия, которые предпринимает компания, чтобы максимально вовлечь сотрудников в эти процессы. Речь может идти о создании и применении соответствующей инфраструктуры – баз знаний, профессиональных (виртуальных) сообществ, хорошо организованного корпоративного интранета, наконец5, а также о премировании, дополнительных льготах, наградах и ценных подарках, новых возможностях обучения и карьерного роста для тех, кто делится знаниями.

Другим способом воздействия на мотивационные паттерны является формирование условий, при которых они могут быть реализованы. Например, при наличии паттернов «желание быть известным», «стремление получить оценку своих знаний» организация может создавать возможности для выявления «лучшего автора», например, базы знаний или профессионального сообщества (тех, к чьим материалам чаще всего обращаются сотрудники).

Поэтому, создавая условия для обмена знаниями, принимают во внимание и анализируют как внешние, так и внутренние факторы мотивации.Пример (продолжение)
Итак, отечественная компания – производитель офисной мебели сделала первый шаг к тому, чтобы активизировать процессы обмена знаниями: эксперты и руководители задумались, что полезного они могут получить, если будут обмениваться опытом?

Этап 2. Мотивирование сотрудников к обмену знаниями

Теперь консультант по управлению знаниями решила выяснить, что нужно сделать компании, чтобы сотрудники захотели делиться знаниями. На этот раз к исследованию требовалось привлечь абсолютное большинство сотрудников, поэтому консультант попросила каждого из них (около 200 человек) принять в участие в кратком тестировании на тему: «При каких условиях вы будете обмениваться своими знаниями?» Тест состоял из двух десятков утверждений, соответствовавших как внешним, так и внутренним мотивационным факторам. Заполнение теста занимало 5–7 минут. Каждый участник мог выбрать и отметить неограниченное количество утверждений – от одного до 15–20.

Например, «Я буду обмениваться знаниями, если…»:

• руководитель даст мне соответствующее указание;
• мой вклад станет известен другим;
• я буду знать, как это делать;
• коллеги оценивали бы мои знания;
• это будет важно для моего карьерного роста;
• кто-нибудь поможет мне это делать;
• это будет соответствовать корпоративной культуре компании;
• я буду получать за это вознаграждение и т. д.

В исследовании приняли участие около 90% сотрудников компании, что свидетельствовало о релевантности и адекватности его результатов. Поскольку каждый респондент мог сделать множественный выбор, т. е. выбрать неограниченное количество утверждений, необходимо было проанализировать наиболее значимые из них – в процентном соотношении ко всем ответам.
Для анализа результатов тестирования консультант по управлению знаниями выделила и сгруппировала наиболее значимые для большинства сотрудников утверждения (табл. 4).

Как показали результаты исследования, для большинства сотрудников наиболее значимыми являлись внешние факторы мотивации, а именно соответствующая корпоративная культура (включая лидерство руководителей в процессах обмена знаниями), признание компанией знаний как ценности (и вознаграждение тех, кто делится своим опытом). Организация процесса («я бы знал, как это сделать», «кто-нибудь помог мне») также является внешним фактором, поскольку зависит от компании. Наконец, два последних утверждения относятся к мотивационным паттернам.

Этап 3. Создание условий для обмена знаниями

Поскольку условия, при которых сотрудники компании готовы делиться своими знаниями, были выявлены, оставалось только их создать. Руководители решили начать с самого простого – обучить работников правилам обмена знаниями с использованием уже существующих инструментов: базы знаний и профессионального сообщества. Разработка и проведение этих программ находились в зоне ответственности консультанта по управлению знаниями.

Другим эффективным инструментом – необходимым дополнением и иллюстрацией к обучающим специализированным программам – являются руководства пользователей. Поэтому консультант прежде всего разработала (в течение двух недель) руководства пользователей базы знаний и профессионального сообщества. Они включали схематичные изображения этих ресурсов (фотографии с ярлычками) с пояснениями к действиям, которые необходимо совершать, чтобы, например, сохранить или найти документы в базе знаний или добавить комментарий в профессиональном сообществе (найти в нем нужную информацию или экспертное мнение).

Например, найти документ в базе знаний можно разными способами. Можно зайти на главную страницу, выбрать тему, автора документа или период его создания. Или воспользоваться поиском по базе знаний и ввести в поисковую строку ключевые слова, описывающие содержание документа (например, «производственный процесс», «корпусная мебель», «сборка»), а также период времени и автора документа. Чтобы сохранять документы в базе знаний, нужно понимать ее структуру и знать действия, в результате которых документ размещается в соответствующей ячейке. Например, для сохранения маркетингового плана необходимо выбрать категорию «маркетинг», другие характеристики документа, например «столы письменные и компьютерные», а также период времени. Эти возможности вкупе с пошаговыми инструкциями по их осуществлению, иллюстрируемые фотографиями с ярлычками, и были включены в руководства пользователей.

Руководства были размещены в корпоративном интранете, новость об этом была опубликована в рассылке от имени генерального директора.

Следующим шагом стало проведение PR-мероприятия с коллективным чаепитием в зале заседаний компании – приглашались все желающие. Пришедшие на чаепитие сотрудники (около 80 человек) узнали от генерального директора, что обмен знаниями очень важен для развития и роста компании. Он рассказал о результатах первого этапа работы по активизации обмена знаниями, об открытии, сделанном руководителями и экспертами, – что обмениваться знаниями выгодно! А консультант по управлению знаниями провела презентацию ресурсов (профессионального сообщества и базы знаний), вкратце рассказав, как ими пользоваться. Все участники встречи получили руководства пользователей в печатном формате.

Через две недели было объявлено о начале обучения – набор в группы происходил на добровольных началах, их численность составила от 10 до 15 человек.

Во время обучения (каждое занятие продолжалось не более 45 минут), которое проводила консультант по управлению знаниями, работники искали и находили в базе знаний и профессиональном сообществе информацию, необходимую лично им для выполнения текущих задач. Например, маркетологи учились находить маркетинговые данные, производственники – сведения о материалах, опыт решения коллегами различных производственных вопросов, дополнительную техническую информацию. Программа обучения была направлена не столько на формирование навыков использования ресурсов, сколько на выявление способов более эффективного выполнения производственных задач (поиск «лучших решений» в базе знаний, консультация с «экспертами» – более опытными сотрудниками – в сообществе). Каждый участник мог внести свои предложения по совершенствованию ресурсов, их поисковых возможностей и содержания. Был даже организован конкурс на лучшую идею по их оптимизации. Все идеи фиксировались консультантом и в деталях изучались после завершения обучения. Самой полезной на тот момент была признана идея присваивать метки (тэги) или ключевые слова каждому вновь сохраняемому документу.

Это помогает как при их сохранении (яснее становятся содержание и «полезность» для других сотрудников), так и при поиске (позволяет детализировать запрос). Дерево тэгов пока не разработано, но будет – уже в самом скором времени. А сотрудник, предложивший и обосновавший эту идею, получил в награду дополнительный день к отпуску.

В процессе обучения сотрудникам демонстрировались преимущества вовлеченности в обмен знаниями. Программы включали в себя чаепитие, чтобы участники использовали рабочее время с двойной пользой! За полтора месяца подготовку прошли 90% сотрудников компании.

Аналогичная обучающая программа с демонстрацией ресурсов (базы знаний и профессионального сообщества) была включена в вводный курс для новичков. Таким образом руководство компании подчеркнуло важность обмена знаниями и необходимость участия в этих процессах каждого.

Так в отечественной компании – производителе офисной мебели началась работа над вовлечением сотрудников в процессы обмена знаниями. В следующей статье мы расскажем, как было реализовано одно из важнейших условий обмена знаниями – сформирована культура доверия.

Обмен знаниями

Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.

Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.

Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.

Вклад в успех других должно стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам.

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

1. Аутистический обмен и межличностный обмен Действие это всегда по существу обмен одного состояния дел на другое. Если действие выполнено индивидом без всякой ссылки на сотрудничество с другими индивидами, мы можем назвать его аутистическим обменом. Пример:

Из книги Механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию автора Автор неизвестен

Глава 3 Интеллектуальный потенциал и управление знаниями в инновационной

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

6.5. Управление знаниями на современных предприятиях (на примере картографической отрасли) По своему содержанию картографическое производство можно отнести к наукоемкому и технологически сложному производству. При создании любой картографической продукции

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет. Умному дай голову… Булат Окуджава Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Делитесь знаниями, берегите талант Том свободнее усаживается в своем кресле, чувствуя некоторое облегчение от того, что в итоге все же решил судьбу сферы компетенции «печатание и высекание». В глубине души он знает, что решение продать ее – единственно правильное. Но он

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

Из книги автора

ГЛАВА 12 УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями связано с накоплением опыта, пониманием процессов, методик и операций организации и обменом опытом и знаниями. Управление знаниями рассматривает знания как ключевой ресурс. Вот что по этому поводу отмечает Ульрих (1998):

Из книги автора

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они ни находились, который увеличивает знания и показатели труда в организациях» (1999). Х. Скарбороу и др.

Из книги автора

ЦЕЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Как писал Блейк (1998), цель управления знаниями состоит в овладении коллективным опытом организации и распространении его «повсюду, где он может принести наибольшую отдачу». Это согласуется с подходом, который рассматривает фирму с

Из книги автора

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ СТРАТЕГИИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ М. Хансен и др. (1999) выделяет два подхода к управлению знаниями:1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и

Из книги автора

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы: создание интранета (интрасети) – 47%; создание «складов данных», больших физических баз данных,

Из книги автора

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием

Из книги автора

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они

Из книги автора

ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Отдел ЧР может вносить значительный вклад в управление знаниями просто потому, что знания распространяются между людьми; это не только вопрос овладения явными знаниями через использование информационных технологий. Обязанность

Из книги автора

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В СРЕДЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА В некоторых организациях, таких как ICL, существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако

Из книги автора

Поделитесь своими знаниями с автоматом Выражение автоматизация «с человеческим лицом» придумал, вероятно, тоже г-н Тоёда. Многоуважаемый покойный Сакити Тоёда, основатель компании Toyota, создал ткацкий станок-автомат с элементами человеческого интеллекта.В ткачестве