Marshall Goldsmith

Mark Reiter

Triggers

Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be

Издано с разрешения Marshall Goldsmith, Inc. c/o Quenn Literary Agency, Inc. и литературного агентства Synopsis

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Marshall Goldsmith, Inc., 2015

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые навыки для достижения ваших целей

Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен

Как развить и укрепить

Как обычные люди становятся выдающимися

Дэн Вальдшмидт

Книга посвящается Эйвери Шрайнеру и Остину Шрайнеру – моим новорожденным внукам-двойняшкам. Вы – моя надежда на будущее!

Я видел попрошайку, опирающегося на костыль.

Он сказал мне: «Не стоит просить так много».

А красивая женщина взломала свою темную дверь.

Она крикнула мне: «Эй, почему бы тебе не попросить больше?»

Леонард Коэн, «Птичка на проводе» (Bird on a Wire)

Введение

Мой коллега Фил спускался в подвал и неудачно приземлился, ударившись головой. Несколько секунд он лежал на полу с дрожащими руками и ногами, думая, что его парализовало. Он был слишком слаб, чтобы встать, поэтому сел, прислонившись к стене, и стал оценивать ущерб. Дрожь в конечностях означала, что он сохранил чувствительность (хорошая новость). В голове и шее что-то пульсировало. Он почувствовал, как кровь капает на спину из рваной раны на голове. Он знал, что нужно обратиться к врачам, чтобы они промыли рану и проверили, нет ли у него переломов или внутреннего кровотечения. Но он понимал, что сам в больницу доехать не сможет.

Это случилось в субботу утром. Ни жены, ни взрослого сына дома не было. Фил остался один в своем тихом загородном доме. Он достал сотовый телефон, чтобы позвонить и позвать на помощь. Просматривая номера, он понял, что поблизости нет ни одного друга, которого ему было бы удобно просить о помощи. До сих пор он не потрудился толком познакомиться с соседями. Он не хотел звонить в службу спасения: ведь он не истекал кровью и у него не было сердечного приступа. Он нашел домашний номер телефона пары среднего возраста, которая жила по соседству, и позвонил. Женщина по имени Кей взяла трубку (Фил узнавал ее на улице, но почти с ней не общался). Он объяснил ситуацию, и Кей поспешила к нему, войдя в дом через незакрытую заднюю дверь. Она нашла Фила в подвале, помогла ему встать, отвезла в больницу и провела с ним пять часов, пока его обследовали. У него обнаружили сотрясение мозга. Врач сказал, что голова будет болеть еще несколько недель, но ничего не сломано и он скоро придет в норму. Кей отвезла его домой.

Отдыхая в своем темном доме вечером того же дня, Фил подумал, как близко он был от беды. Он вспомнил момент, когда ударился об пол, раздался отчетливый хруст, как будто молот опустился на мрамор и разбил камень на маленькие кусочки. Он вспомнил электрический заряд, который прошел по его конечностям, и ужас от мысли, что, возможно, он никогда не сможет ходить. Он подумал, как же ему повезло.

Но падение Фила стало триггером не просто благодарности за то, что он избежал инвалидности. Он вспоминал о невероятной доброте своей соседки Кей, которая самоотверженно провела с ним целый день. Впервые за многие годы он задумался над тем, как тратит свою жизнь. Фил сказал себе: «Мне надо научиться заводить друзей». Не потому, что ему могут понадобиться такие люди, как Кей, чтобы спасать, если придется. А потому, что хотел стать похожим на нее.

Но не всем нужен опасный удар по голове, чтобы измениться. Так только кажется.

Эта книга о том, как взрослому человеку изменить свое поведение. Почему это так трудно? Как стать лучше? Как мы выбираем, что именно изменить? Как добиться того, чтобы другие по достоинству оценили перемены? Как стать решительнее и пройти нескончаемое испытание, которое заводит в тупик любого успешного человека? Иными словами, как стать тем, кем мы хотим быть?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно поближе рассмотреть триггеры окружающего мира. Их влияние огромно.

Триггером может стать всё, что провоцирует перемены в наших мыслях и действиях: люди, события и обстоятельства. Они появляются неожиданно. Это могут быть тяжелые моменты жизни вроде травмы Фила или несерьезные вроде разорванного листа. Они могут быть приятными, как похвала учителя, которая поднимает нашу самооценку и разворачивает жизнь на 180 градусов, или приводить к нежелательным результатам, как порция мороженого, которая искушает нас нарушить диету, или давление окружающих, которое сбивает нас с толку и заставляет идти против своей воли. Они могут возбуждать инстинкт соперничества, как соблазн большой зарплаты или нервирующий соперник, который обходит нас на повороте. Они могут опустошать нас, как новости о серьезной болезни близкого человека или продаже нашей компании. Они бывают совсем простыми, как звук дождя, который вызывает приятные воспоминания.

Количество триггеров практически бесконечно. Откуда они берутся? Почему заставляют нас действовать вопреки своим интересам? Почему мы не обращаем на них внимания? Как выявлять моменты, которые нас раздражают, сбивают с курса или заставляют чувствовать, что в нашем мире всё хорошо, чтобы мы могли избегать плохих триггеров и находить хорошие?

Окружающая среда – самый мощный механизм воздействия на нашу жизнь, и не всегда это влияние нам на пользу. Мы строим планы, устанавливаем цели и ставим на карту свое благополучие ради достижения этих целей. Но среда обитания постоянно вмешивается в процесс. Доносящийся с кухни запах бекона заставляет забыть предостережения доктора об уровне холестерина. Каждый вечер, когда коллеги работают допоздна, мы думаем, что должны «соответствовать», и пропускаем бейсбольный матч сына; и так раз за разом. Стоит услышать щебетание телефона – и вместо того, чтобы смотреть в глаза любимого человека, мы глядим на экран. Так окружающие нас стимулы провоцируют нежелательное поведение.

Внешние факторы часто вне зоны нашего контроля. Нам кажется, что мы не способны влиять на них, и мы чувствуем себя марионетками судьбы. Я не принимаю это. Судьба – это карты, которые нам раздали. Выбор – то, как ими играть.

Несмотря на тяжелый удар по голове, Фил не спасовал перед обстоятельствами. Судьбой ему было предназначено упасть, удариться головой, а потом выздоравливать. А он выбрал стать добрым соседом.

* * *

Есть чувство, знакомое всем нам. Оно не станет предметом нашего пристального внимания, но будет витать над этими страницами. Однако от этого оно не менее реально. Это сожаление. Оно возникает каждый раз, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели бы быть.

Бо льшую часть моего исследования для этой книги я посвятил простому вопросу, который задавал людям: «Каким было ваше главное изменение в жизни?» Ответы были разнообразными, но самыми эмоциональными оказались признания, которые касались воспоминаний о том, что людям не удалось изменить. Это были переживания о несбывшихся мечтах стать другими, которые переполняли людей неизбывным чувством сожаления.

В нас нет самовлюбленности леди Кэтрин де Бур из романа Джейн Остин «Гордость и предубеждение» , которая хвастает своей врожденной музыкальностью, а потом без иронии заявляет, что если бы она училась музыке, то стала бы большим мастером. В отличие от нее, мы чувствуем болезненные уколы сожаления, когда думаем об упущенных возможностях, несделанном выборе, незавершенных действиях, зарытых в землю талантах – обо всем, чего мы не сделали. Обычно мы чувствуем это, когда уже поздно что-то предпринять.

Сожаление явно витало в воздухе, когда я беседовал с Тимом – некогда влиятельным продюсером сети спортивных каналов. Карьера Тима скоропостижно закончилась, когда ему шел пятый десяток, потому что он не поладил с руководством. Десять лет спустя, когда ему было уже под шестьдесят, Тим работал консультантом. Он все еще оставался востребованным специалистом, но уже не мог найти стабильную руководящую позицию, которую упустил однажды. Он заработал устойчивую репутацию: плохо играет в команде .

У Тима были годы, чтобы подумать о причинах случившегося. Но он никогда не озвучивал свои мысли до того момента, когда его дочь попросила отцовского совета перед тем, как начнет работать на телевидении.

«Я сказал ей, что главное достоинство – терпение, – заявил Тим. – Это бизнес, где все смотрят на часы. Передача начинается и заканчивается точно в назначенное время. На контрольной панели мониторы показывают всё до сотой доли секунды. И это никогда не заканчивается. Всегда есть еще одно шоу, которое нужно сделать. Часы постоянно тикают. Это вызывает у всех невероятное чувство безотлагательности. Но если ты в ответе за всё – это проверка твоего терпения. Ты требуешь, чтобы всё делалось сейчас или даже раньше. Ты становишься очень настойчивым и, когда не получаешь того, чего хочешь, можешь расстраиваться и сердиться. Ты начинаешь воспринимать людей как врагов. Они не просто разочаровывают тебя, но и выставляют тебя в дурном свете. И ты начинаешь злиться».

Эти мысли стали для Тима катализатором. Пока он не выразил это всё, он не понимал, как его раздражительность создавала атмосферу нетерпимости на работе и как эта черта проникла и в другие сферы его жизни.

Он признался мне: «Я был тем самым парнем, который пишет другу электронное письмо и злится, если не получает ответа в течение часа. Потом я начинал изводить этого друга за то, что он меня игнорирует. В общем, я обращался с друзьями так, как привык обращаться с подчиненными. Так я общался с окружающим миром. И так жить нельзя».

Тиму понадобился разговор по душам с дочерью, чтобы на него снизошло озарение, которое спровоцировало острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить что-то в своей жизни, – заключил он, – то был бы более терпимым к людям».

Сожаление – эмоция, которую мы испытываем, когда оцениваем текущие обстоятельства и анализируем их. Мы вспоминаем то, что уже сделали, зная, что мы должны были сделать, – и понимаем свои недочеты. Сожаление приносит боль.

Это глубокое и болезненное чувство не получает должного внимания. Мы воспринимаем его как мелочь, которую можно отрицать или логически объяснить. Мы говорим себе: «Я принимал глупые решения, но они сделали меня тем, кто я есть. Сокрушаться о прошлом – потеря времени. Я усвоил урок. Пора идти дальше». Можно рассматривать сожаление как форму защиты от боли и осознания своих заблуждений. Нас порой утешает тот факт, что ни у кого нет иммунитета от сожалений (мы не одни) и время лечит все раны (хуже самой боли – только незнание, когда она пройдет и пройдет ли вообще).

Я предлагаю другое отношение к этим чувствам: «заключить их в объятия» (но не слишком крепко и ненадолго). Боль, которая приходит вместе с сожалением, необходима. Ей нельзя сказать «кыш!», как надоедливому щенку. Когда мы принимаем неправильное решение и подводим себя или людей, которых любим, мы обязаны чувствовать боль. Она может мотивировать нас и в лучшем случае быть напоминанием, что мы совершили ошибку, но способны стать лучше. Эта боль – одно из самых сильных чувств, которое приводит нас к переменам.

Если я справлюсь с поставленной задачей и вы тоже, произойдет следующее: вы станете больше похожи на того, кем хотите быть, и у вас будет меньше сожалений.

Часть I
Почему мы не становимся такими, какими хотели бы быть?

Глава 1
Непреложные истины поведенческих изменений

Как тренер руководителей я уже более 30 лет помогаю успешным лидерам добиваться долгосрочных положительных изменений в поведении. Почти все мои клиенты готовы воспользоваться этой возможностью, но некоторые поначалу сопротивляются. Большинство осознают, что изменение поведения поможет стать еще более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семьи. Но не все.

Я выбираю прямой и последовательный метод помощи клиентам. Я беседую с ключевыми участниками процесса. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или члены совета директоров. Я собираю много конфиденциальной информации. Затем перехожу непосредственно к клиенту. Мои клиенты несут прямую ответственность за поведенческие изменения, которых они хотели бы достичь. А моя работа проста: я помогаю им достичь положительных долгосрочных изменений в поведении, которые они выбирают. Если клиенты добиваются положительных изменений – по мнению тех, кому можно доверять, – я беру деньги. Если ближайшее окружение положительных изменений не видит – не беру.

Вероятность успеха повышается, когда я следую за каждым шагом клиента, обращаясь к нему с просьбой не отклоняться от выбранного пути и не возвращаться к своему прежнему «Я». Но это не принижает важность двух следующих непреложных истин.

Истина № 1: подлинные изменения в поведении – очень трудная задача

Приступить к изменениям трудно, а еще труднее держаться до конца и не сбиваться с курса. Я считаю, что это самая сложная задача для мыслящих существ. Если вы думаете, что я преувеличиваю, попробуйте ответить на эти вопросы.

Что бы вы хотели изменить в своей жизни ? Это может быть что-то существенное, например ваш вес (важное), работа (тоже важное), профессия (еще важнее). Или что-то скромнее, например прическа, более частые встречи с матерью или цвет обоев в гостиной. Не мне судить, что вам нужно изменить.

Как давно вам этого хочется ? Сколько месяцев или лет вы встаете по утрам и говорите себе что-то вроде: «Сегодня я начну всё менять»?

Как это происходит? Можете ли вы вспомнить конкретный момент, когда решили что-то поменять в своей жизни, затем поддались этому импульсу и добились этого, к своему удовлетворению?

Три этих вопроса соответствуют проблемам, с которыми мы сталкиваемся, когда начинаем изменения в своей жизни.

Мы не можем признать, что нуждаемся в изменениях, – потому ли, что не осознаём их необходимость или скорее осознаём, но находим много оправданий, которые нивелируют эту потребность. На следующих страницах мы будем исследовать глубоко скрытые убеждения, которые заставляют нас сопротивляться изменениям, и освобождаться от них.

Мы не признаём инерционную силу, заложенную в нас . Оказываясь перед выбором, мы предпочитаем ничего не делать. Здесь я предвижу, что в ответе на вопрос «Сколько времени это продолжается?» мы назовем не дни, а скорее годы. Инерция не дает нам меняться. Для первого шага нужны неимоверные усилия. Трудно вступить на путь , который приведет к лучшей жизни: ведь тогда придется выйти из зоны комфорта (а там спокойно, привычно или приятно). Моя книга не даст вам сил. Тут всё целиком зависит от вас. Но в процессе простого анализа и наблюдения за собой вы с моей помощью сможете запустить позитивные изменения.

Мы не знаем, как меняться . Мотивация, понимание и возможности – разные вещи. Например, у нас есть мотивация сбросить лишний вес, но нет понимания и возможности готовить особую пищу и придерживаться диеты. Или наоборот: мы всё понимаем, у нас есть возможности, но нет мотивации. В основе этой книги лежит убеждение в том, что любое наше поведение формируется под воздействием окружающей среды. А признание ее силы может существенно влиять не только на мотивацию, возможности и понимание процессов изменения, но и на нашу веру в то, что мы способны на это.

Я отчетливо помню свой первый опыт изменения поведения в зрелом возрасте. Мне было 26 лет, я был женат на моей первой и единственной жене Лиде и ожидал получения докторской степени по организационному поведению в Калифорнийском университете. Еще во времена учебы в колледже я начал лысеть, но никак не желал признавать этого. Каждое утро несколько минут я проводил в ванной перед зеркалом, пытаясь распределить оставшиеся боковые пряди по всей голове. Я зачесывал волосы от затылка ко лбу, а затем сводил их к середине лба, образуя нечто вроде лаврового венка. Затем я выходил в мир со своим причудливым зачесом, убежденный, что выгляжу нормально, ничем не отличаюсь от остальных.

Когда я посещал своего парикмахера, то давал ему особые инструкции о том, как меня стричь. Однажды я задремал у него в кресле, и он обрезал мои волосы слишком коротко: оставшейся растительности явно не хватало для моего фирменного начеса. Я впал в панику и почти месяц проходил в шляпе, ожидая, когда подрастут мои волосы. Но однажды, стоя перед зеркалом и глядя на свое отражение, я сказал себе: «Ты лысый. Пора смириться с этим».

В этот момент я решил сбрить остатки былой роскоши и жить лысым. Это не было сложным решением, и мне не потребовалось особых усилий, чтобы принять его. Стрижка у парикмахера – и всё. Но во многих отношениях это решение остается для меня самым важным в моей взрослой жизни. Оно сделало меня счастливым, помогло примириться со своей внешностью.

Я не знаю, что именно послужило триггером моего признания новой внешности. Возможно, меня напугала перспектива ежедневной процедуры перед зеркалом. А может, я осознал, что никого не обману своей прической.

Причина не важна. Главное достижение заключалось в том, что я решился на изменение и успешно реализовал его. А это было не так легко. Я годами боролся с проблемой. Мне понадобилось много времени, чтобы остановить то, что на шкале человеческих причуд находится где-то между тщетностью и идиотизмом. Но я много лет упорствовал в своем глупом поведении, не в силах признать, что облысел, и жил по инерции: мне казалось, что легче продолжать привычную процедуру, чем что-то менять. Зато у меня было одно преимущество: я знал, как осуществить изменение. В отличие от большинства изменений – например, похудения, изучения нового языка или приобретения нового навыка, – мой случай не требовал многих месяцев последовательных занятий и дисциплины. И помощи посторонних не понадобилось. Достаточно было прекратить выдавать своему парикмахеру дурацкие инструкции и позволить ему делать свое дело. Если бы все изменения были такими простыми.

Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер

Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Marshall Goldsmith

Mark Reiter

Triggers

Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be

Издано с разрешения Marshall Goldsmith, Inc. c/o Quenn Literary Agency, Inc. и литературного агентства Synopsis

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Marshall Goldsmith, Inc., 2015

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые навыки для достижения ваших целей

Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен

Как развить и укрепить

Келли Макгонигал

Как обычные люди становятся выдающимися

Дэн Вальдшмидт

Книга посвящается Эйвери Шрайнеру и Остину Шрайнеру – моим новорожденным внукам-двойняшкам. Вы – моя надежда на будущее!

Я видел попрошайку, опирающегося на костыль.

Он сказал мне: «Не стоит просить так много».

А красивая женщина взломала свою темную дверь.

Она крикнула мне: «Эй, почему бы тебе не попросить больше?»

Леонард Коэн, «Птичка на проводе» (Bird on a Wire)

Введение

Мой коллега Фил спускался в подвал и неудачно приземлился, ударившись головой. Несколько секунд он лежал на полу с дрожащими руками и ногами, думая, что его парализовало. Он был слишком слаб, чтобы встать, поэтому сел, прислонившись к стене, и стал оценивать ущерб. Дрожь в конечностях означала, что он сохранил чувствительность (хорошая новость). В голове и шее что-то пульсировало. Он почувствовал, как кровь капает на спину из рваной раны на голове. Он знал, что нужно обратиться к врачам, чтобы они промыли рану и проверили, нет ли у него переломов или внутреннего кровотечения. Но он понимал, что сам в больницу доехать не сможет.

Это случилось в субботу утром. Ни жены, ни взрослого сына дома не было. Фил остался один в своем тихом загородном доме. Он достал сотовый телефон, чтобы позвонить и позвать на помощь. Просматривая номера, он понял, что поблизости нет ни одного друга, которого ему было бы удобно просить о помощи. До сих пор он не потрудился толком познакомиться с соседями. Он не хотел звонить в службу спасения: ведь он не истекал кровью и у него не было сердечного приступа. Он нашел домашний номер телефона пары среднего возраста, которая жила по соседству, и позвонил. Женщина по имени Кей взяла трубку (Фил узнавал ее на улице, но почти с ней не общался). Он объяснил ситуацию, и Кей поспешила к нему, войдя в дом через незакрытую заднюю дверь. Она нашла Фила в подвале, помогла ему встать, отвезла в больницу и провела с ним пять часов, пока его обследовали. У него обнаружили сотрясение мозга. Врач сказал, что голова будет болеть еще несколько недель, но ничего не сломано и он скоро придет в норму. Кей отвезла его домой.

Отдыхая в своем темном доме вечером того же дня, Фил подумал, как близко он был от беды. Он вспомнил момент, когда ударился об пол, раздался отчетливый хруст, как будто молот опустился на мрамор и разбил камень на маленькие кусочки. Он вспомнил электрический заряд, который прошел по его конечностям, и ужас от мысли, что, возможно, он никогда не сможет ходить. Он подумал, как же ему повезло.

Но падение Фила стало триггером не просто благодарности за то, что он избежал инвалидности. Он вспоминал о невероятной доброте своей соседки Кей, которая самоотверженно провела с ним целый день. Впервые за многие годы он задумался над тем, как тратит свою жизнь. Фил сказал себе: «Мне надо научиться заводить друзей». Не потому, что ему могут понадобиться такие люди, как Кей, чтобы спасать, если придется. А потому, что хотел стать похожим на нее.

Но не всем нужен опасный удар по голове, чтобы измениться. Так только кажется.

Эта книга о том, как взрослому человеку изменить свое поведение. Почему это так трудно? Как стать лучше? Как мы выбираем, что именно изменить? Как добиться того, чтобы другие по достоинству оценили перемены? Как стать решительнее и пройти нескончаемое испытание, которое заводит в тупик любого успешного человека? Иными словами, как стать тем, кем мы хотим быть?

Чаще всего окружающая среда неподконтрольна нам. Но мы всегда можем выбирать, как реагировать. В этой книге...

Читать полностью

Вам не удается всегда решать проблемы спокойно и рассудительно? Считаете себя невозмутимым, но часто раздражаетесь в присутствии определенного коллеги? Моментально приходите в гнев, когда вас подрезают в пробке?

Маршалл Голдсмит уверен: наши реакции не происходят в вакууме. Обычно они становятся результатом действия незамеченных триггеров в нашем окружении - людей и ситуаций, заставляющих вести нас совсем не так, как нам хочется и как нам кажется правильным. Такие триггеры вездесущи и постоянны. Аромат бекона доносится из кухни, и мы моментально забываем про рекомендации врача по поводу уровня холестерина. Телефон звонит, и мы моментально скользим по экрану взглядом - вместо того, чтобы смотреть в глаза собеседнику.

Чаще всего окружающая среда неподконтрольна нам. Но мы всегда можем выбирать, как реагировать. В этой книге Голдсмит показывает, как можно преодолеть триггеры в жизни и добиться значимых и устойчивых изменений.

Для кого эта книга
Для всех, кто хочет добиться положительных изменений в жизни и закрепить их надолго.

Об авторах
Маршалл Голдсмит - консультант лучших топ-менеджеров США и мира, известный бизнес-эксперт, вошедший в число 50 самых влиятельных мыслителей в сфере менеджмента. Голдсмит - автор бестселлеров "Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха", "Mojo: Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли" и других книг, суммарный тираж которых превысил 2 миллиона экземпляров. Его книги переведены на 30 языков и стали бестселлерами в 12 странах.

Он получил ученую степень в школе менеджмента университета Лос-Анджелеса.

2-е издание.

Скрыть

Почему мы постоянно боремся с собой за здоровый образ жизни? Почему так трудно стать тем, кем мы хотим быть? Ответ - триггеры. В окружающем мире есть множество вещей, которые могут заставить нас действовать вопреки нашим мотивам.

Триггеры окружают нас всюду. Если аромат бекона доносится из кухни, срабатывает триггер - и мы моментально забываем про рекомендации врача по поводу уровня холестерина. Звонит телефон - и мы моментально скользим по экрану взглядом вместо того, чтобы смотреть в глаза собеседнику.

Но есть хорошая новость: мы можем справиться с триггерами. Нам просто нужно этому научиться.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• Почему реальные изменения требуют огромных усилий и энергии.
• Как перестать зависеть от окружающей среды и подчинить ее себе.
• Как не поддаваться искушениям и структурировать свою жизнь.

Инсайт 1. Значительные изменения могут быть простыми. «Однако просто - не значит легко».

Представьте тёплый, солнечный день. Вы гуляете по парку и наслаждаетесь погодой. Но у Вас первый день диеты. Вы обращаете внимание на лавку с мороженым, а рядом видите людей, которые только что купили порцию и наслаждаются ею. Искушение становится слишком сильным, и Вы думаете: «Я тоже хочу! Ладно, завтра начну свою диету».

Эта лавка с мороженым была триггером, который помешал начать диету. Триггер - это любой стимул, который изменяет наши мысли и действия. Триггерами могут быть люди, события или обстоятельства. Даже звук дождя - это триггер, достаточно мощный для того, чтобы вызвать воспоминания.

Триггеры влияют на нас разными способами. Они могут быть прямыми или косвенными, внутренними или внешними, сознательными или бессознательными, предсказуемыми или неожиданными, вдохновляющими или расхолаживающими, продуктивными или непродуктивными.

Например, счастливый ребёнок может для Вас стать прямым триггером. Вы увидите его и тоже улыбнётесь. Косвенным триггером может послужить семейная фотография. Всего лишь взглянув на неё, Вы запустите цепочку мыслей, за которой последует звонок сестре. Это здорово, когда триггеры приводят к таким позитивным действиям.

К сожалению, триггеры бывают невероятно мощными и не позволяют внести изменения в нашу жизнь. Но почему так? Всё просто: мы не всегда осознаём, когда запускаются триггеры, и оказываемся под их влиянием.

Зачастую мы даже «не можем признать, что нуждаемся в изменениях». Ведь наше поведение формируется под влиянием окружающей среды.

Например, автор книги в 26 лет начал лысеть. Он долго не хотел признавать это и пытался зачёсывать волосы так, чтобы они прикрывали лысину. Но однажды парикмахер подстриг его слишком коротко. Это послужило триггером. Автор осознал, что своей причёской он ничего не скроет, и смирился с тем фактом, что он теперь лысый. Смирение с собственной внешностью сделало его счастливым.

«Мы не можем признать, что нуждаемся в изменениях, - потому ли, что не осознаём их необходимость, или осознаём, но находим много оправданий, которые нивелируют эту потребность». Маршалл Голдсмит

Инсайт 2. Ложные убеждения и среда обитания не позволяют нам меняться.

Мы умеем придумывать гениальные отговорки, чтобы избежать изменений в нашей жизни. Даже если эти изменения полезны для нас. Но почему так?

Есть внутренние убеждения, которые не позволяют нам изменять своё поведение в лучшую сторону. Мы создаём их, чтобы оправдать собственное бездействие. И это не оправдания после неудачи, это наши убеждения, которые становятся причиной неудачи.

Существует мнение: мы считаем себя «достаточно умными, чтобы оценивать своё поведение». Триггеры, подобные этому, вводят нас в заблуждение. Мы обманываем себя мыслью, что способны измениться сразу, как только решим. А это оправдает текущие положение вещей и не позволит изменить жизнь.

Правда заключается в том, что наша самооценка часто далека от истины. Мы считаем наши успехи своей заслугой, а в неудачах обвиняем других.

Эту тенденцию хорошо продемонстрировало одно исследование. Более 80 000 сотрудников разных компаний попросили оценить эффективность своей работы. 70 % заявили, что они входят в 10% самых эффективных сотрудников. А 98,5% были убеждены, что они лучше половины остальных работников.

Все отговорки или ложные убеждения - это внутренние триггеры. Но есть и более серьёзная причина, по которой мы не меняемся. Это наша среда обитания, которая полна внешних триггеров.

Представьте ресторан с королевскими ценами. Платя немалые деньги, посетители автоматически рассчитывают и на подобающее обслуживание. Мы будем требовательны к доброжелательным официантам и, возможно, будем относиться к ним надменно. Но за пределами ресторана мы станем снова «спокойными, вежливыми и нетитулованными». Этот пример наглядно демонстрирует, как среда может менять манеру общения. И часто - в худшую сторону.

Поэтому, если у Вас есть стремление избавиться от нежелательного поведения и стать тем, кем хотите, важно понимать, насколько сильно окружающая среда влияет на наш образ жизни.

«Мы мастера по сочинению причин, по которым нам не надо меняться. <…> В результате мы постоянно терпим поражение, когда пытаемся стать тем, кем хотим быть». Маршалл Голдсмит

Инсайт 3. «Мы лучшие стратеги и худшие исполнители».

«Каждый день мы просыпаемся с раздвоением личности, одна часть - лидер, другая - последователь, и постепенно они становятся всё дальше друг от друга». Утром мы еще полны энергии, поэтому нами руководит «Лидер», который составляет планы на день. Затем на смену «Лидеру» приходит «Последователь», ответственный за выполнение приказов, и, как правило, он уже не обладает особым энтузиазмом.

Определите триггеры, которые влияют на нас. Выберите поведенческую модель, которой Вы собираетесь следовать в течение дня: требовательный начальник, исполнительный работник, хороший друг или заботливый семьянин. Затем перечислите людей и ситуации, которые влияют на достижение цели. «С момента, когда мы просыпаемся, и до того, как мы идем спать, контактируя с другими людьми, мы делаем выбор - быть полезными, вредными или нейтральными».

Идентификация триггеров связывает их с Вашим поведением. Часто мы подвергаемся воздействию импульса и действуем в соответствии с нашими сиюминутными желаниями. Например, проснувшись утром, Вы решили, что вечером обязательно совершите прогулку в парке с семьей. Но на работе было много дел, Вы вымотались и вместо прогулки выбираете отдых перед телевизором.

Выясните, какие триггеры мотивируют Вас. Лучшая мотивация - это похвала или деньги (получение или трата). Есть люди, которые специально чистят зубы пораньше вечером, чтобы не есть на ночь. Для кого-то мотивацией может послужить денежный штраф, пусть и незначительный, за использование мобильных телефонов на совещаниях или даже на встрече друзей.

Понимание того, что Вас отвлекает и как с этим справиться, позволит осознать свои поступки. Таким образом, мы попадаем в петлю обратной связи - феномен, которым ученые объясняют поведение людей.

Так, в родном штате автора на одном из участков дороги водители игнорировали дорожные знаки ограничения скорости, и ничто не помогало это исправить. Тогда городские власти установили табло-радар, которое показывало предельно допустимую скорость, а чуть ниже – скорость проезжающей машины. В результате 60% автолюбителей стали сбавлять газ, когда видели это табло. Это петля - «действие - информация - реакция». Табло измеряло скорость автомобиля («действие»), давало информацию о превышении («информация»), и водитель ехал медленнее («реакция»).

«Стратег, который намерен сделать работу в срок, оказывается близоруким исполнителем, забывающим, что он ни разу в жизни не успевал сдать работу в срок. Стратег верит, что в этот раз всё будет иначе. А исполнитель продолжает цепочку пропущенных сроков». Маршалл Голдсмит

Инсайт 4. Настраивайте Вашу окружающую среду в соответствии с личными изменениями.

Майк Тайсон, один из самых известных боксёров в истории бокса, сказал: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде». «Путешествуя по дороге жизни, чаще всего этот удар мы получаем от окружения».

К сожалению, мы часто сталкиваемся со средой, которая скорее враждебна к нам, чем благосклонна. Подумайте о том, как много раз окружение мешало Вам сосредоточиться на своей работе. Отрицательную среду трудно изменить, но можно к каждой найти свой подход.

Первый способ ликвидации внешних триггеров - это предвидение. Когда Вы идёте на собеседование в поисках новой работы, то тщательно продумываете свои возможные ответы, следите за каждым сказанным словом, жестом, реакцией. Так, адвокат в суде никогда не задаст вопрос, на который сам не сможет дать ответ. «Когда качество нашей работы имеет четкие и незамедлительные последствия, мы на высоте. Мы создаем свою среду. Мы не даем ей переделывать нас под себя».

Однако невозможно спланировать всё, наша жизнь состоит из мелочей и сюрпризов. Поэтому второй способ – это уклонение. Мы пытаемся избегать неприятной или даже опасной среды: если задержались допоздна на работе или в гостях, то не идём домой опасной дорогой, если не нравится сосед, то не заходим к нему на чай.

Но вряд ли легко отказаться от того, что доставляет нам удовольствие. Сложно не поддаться искушению, будь то лишний кусок пирога или заключение ненужной сделки только ради того, чтобы «не проиграть» на переговорах.

Следующий способ - адаптация. Если нельзя игнорировать какое-то событие или окружение, постарайтесь принять их.

У автора была клиентка из Индии по имени Сачи, которая работала в большой компании в Нью-Йорке. Однажды она приехала домой навестить родных и друзей, но долгожданная встреча не принесла ей предполагаемого удовольствия. На вопрос «Как прошла твоя предыдущая неделя?» девушка принялась в красках описывать прогулки по Парижу, где она была в командировке, вкусную еду из дорогих ресторанов и шоппинг. Её друзья, которые остались в Индии и не имели таких возможностей, посчитали это простым хвастовством. Поняв нелепость своего поведения, в следующий раз Сачи ограничилась упоминанием о том, что ее работа требует постоянных перелетов и большого количества встреч.

«Нам кажется, что мы живем в мире с нашим окружением, но на самом деле это война. Мы думаем, что контролируем окружающую среду, а по сути, она контролирует нас». Маршалл Голдсмит

Инсайт 5. Отчитывайтесь перед самим собой каждый день.

Начните задавать себе активные вопросы, чтобы не впасть в зависимость от триггеров.

Активные вопросы, в отличие от пассивных, заставляют людей думать о том, что они делают, а не о том, что с ними делается. Примером может стать знаменитая фраза, произнесенная 35-м американским президентом Джоном Кеннеди: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для неё».

«Приложили ли Вы все усилия, чтобы установить чёткие цели?» сравните с пассивным «У вас есть чёткие цели?» Эта небольшая разница в формулировке обладает глубинным эффектом, напоминая, что только мы ответственны за нашу жизнь и собственный успех. «Активные вопросы обнаруживают наши усилия и бессилие в разных сферах. <…> Мы обретаем контроль и ответственность, расставаясь с ролью «жертвы обстоятельств».

Каждую ночь перед сном спрашивайте себя: «Я сделал всё возможное, чтобы быть счастливым?» вместо «Насколько я был счастлив сегодня?» Таким образом, Вы сможете взаимодействовать со своими целями, давать оценку достигнутому и намечать новые ориентиры.

Активные вопросы позволяют нам быть более вовлеченными в свою работу, так как дают возможность оценить свои способности и личную ответственность. Спортсмен быстрее улучшит свои показатели, если будет регулярно тренироваться и фиксировать достижения, работая над слабыми местами, а не ожидать создания благоприятных условий для его совершенствования.

Еще одним важным аспектом создания поведенческих изменений является отслеживание прогресса. Но поведение значительно сложнее измерить, чем, скажем, объемы продаж. Для этого разработайте систему или найдите человека, который сможет выступать в роли счетчика.

Например, автор книги платит одной женщине на протяжении 10 лет, чтобы та звонила ему каждый вечер и спрашивала, насколько хорошо он сегодня постарался, чтобы выполнить то или иное дело. Ответ автор оценивает по шкале от 0 («Не делал ничего») до 10 («Сделал всё возможное»). Ведение счёта побуждает действовать более эффективно. Например, когда мы многократно видим нули в оценочной карточке, то можем заставить себя приложить больше усилий для внесения изменений.

«Результат ясный и несомненный - мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?» Маршалл Голдсмит

Инсайт 6. Структура поможет нам избежать истощения.

Долгожданное завершение рабочего дня. Вы, наконец, дома, но, вместо того чтобы встретиться с друзьями или поработать в саду, Вы падаете на диван и включаете любимый сериал. Почему наша дисциплина ослабевает к концу дня? Неужели мы настолько ленивы или слабы?

В 1990-х годах профессор психологии Рой Баумайстер предложил термин «истощение эго». Наша сила воли истощается в течение дня под воздействием различных триггеров и окружающей среды. Но как только мы осознаем это, мы сможем стать искусными в борьбе с этим процессом.

Лучший способ преодолеть истощение эго - создать структуру. Распределите вопросы, которые Вы должны решать каждый день, или делегируйте их исполнение кому-то другому. Мы сохраним часть силы нашего эго, если научимся тратить меньше времени на принятие разумных решений.

Автор использует десятки структур, которые помогают ему оставаться на вершине. Он надевает только штаны цвета хаки и зеленые рубашки поло на выступления, поэтому ему не нужно тратить время на выбор одежды. Все вопросы, связанные с организацией поездок, решает его помощник, поэтому ему не приходится иметь дело с одним из самых напряженных аспектов в работе.

Ярким примером успешного использования структур является опыт работы Алана Малалли, президента компании «Boeing Commercial Aircraft», а позднее - исполнительного директора «Ford Motor Company». По мнению автора, Алан «жил и дышал структурой». Возможно, поэтому в 2014 году журнал «Fortune» назвал его «третьим по важности лидером в мире после папы Франциска и Ангелы Меркель».

Еженедельно по четвергам Алан устраивал обзор бизнес-плана компании «Ford» с 16 заместителями. Всякий раз, начиная встречу, директор представлялся, называл свою должность, затем знакомил с планом, проведенными мероприятиями, строил прогнозы. При этом он использовал три оценочных цвета: красный - для неудачных решений, жёлтый – для вызывающих беспокойство, зелёный - для эффективных. Бизнесмен никогда не отступал от созданной им структуры выступления и того же требовал от своих работников. Данный алгоритм Алан Малалли использовал для того, чтобы сделать работу своих заместителей эффективной. «Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности». Компании было необходимо восполнить потери в размере 12,7 млрд долларов. Каждый сотрудник чувствовал собственную ответственность и испытывал желание помочь коллеге, следуя подобной структуре.

«Когда у нас есть структура, нам не приходится принимать столько решений - мы следуем плану. И в результате мы не истощаем свою психику с такой скоростью». Маршалл Голдсмит

Инсайт 7. Не ищите виноватых и сами станьте триггером для окружающих.

Представьте, что в Вашей жизни никогда не будут происходить изменения. Такая жизнь будет статичной, скучной и однообразной. Окружающая среда постоянно меняется, и мы вынуждены поддаваться изменениям вместе с ней.

Конечно, вызывает уважение пара, которая прожила в браке 40 лет, или сотрудник, всю жизнь трудившийся в одной компании. Но, согласитесь, глупо гордиться преданности своим принципам, если Вы уже много лет не общаетесь с кем-то из родственников из-за подростковой обиды.

Существует буддистская притча о пустой лодке. Молодой крестьянин доставлял на своей лодке груз в соседнюю деревню. Был жаркий летний день, он очень устал, потому что плыл вверх по течению реки. Вдруг он заметил, что вниз по течению на него быстро плывет другая лодка. Крестьянин закричал: «Поверни! Ты врежешься в меня!» Но никто его не услышал. После столкновения крестьянин решил наказать владельца посудины, но, заглянув внутрь, обнаружил, что там никого не было. Он кричал на пустую лодку, которая плыла по течению.

«Мы большие мастера в поиске козлов отпущения и так же умело даем себе индульгенцию на свои недостатки. Мы редко виним себя за ошибки или плохой выбор, ведь так просто возложить вину на окружение».

Часто, боясь перемен в жизни, мы готовы довольствоваться малым. Зубная паста, книга, ресторан или горчица для бутерброда - всё это должно быть «достаточно хорошим», чтобы удовлетворить наш выбор. Однако мы становимся более разборчивыми, когда речь идет о нашем здоровье или образовании. Чтобы избежать возможных рисков, мы тщательно знакомимся с информацией о докторе, который будет проводить операцию. Покупаем буклет об интересующем колледже или университете, чтобы определиться с дальнейшим образованием.

Но достаточно ли хороши мы как муж или жена, ребёнок или родитель, друг или коллега? Пожалуй, подобное определение не подойдет к сфере взаимоотношений.

Осознав, что изменения - источник Вашего прогресса, Вы сможете принимать решения, которые оказывают положительное влияние на Вас и Ваше окружение. Прекратив подстраиваться под окружающую среду, мы начинаем менять ее и становимся теми, кем хотим быть. Мы становимся триггерами для других.

«Говорить вам, что именно менять, - не моя работа.<…> Перемены не должны быть грандиозными, такими, которые сделают нас неузнаваемыми. Любые позитивные изменения лучше, чем вообще никаких». Маршалл Голдсмит

Итог. Основная идея книги.

Окружающая среда полна скрытых триггеров, которые формируют всё, что мы говорим и делаем. Это часто мешает. Благодаря самоконтролю и обратной связи, активным вопросам и созданию структур мы можем научиться строить новые формы поведения, которые сделают нашу жизнь и жизнь других людей лучше.

В следующий раз, когда решите пропустить тренировку или позволите себе полакомиться лишним куском пиццы, потому что «сегодня особый день», задайтесь вопросом: «Неужели я сделал всё возможное для достижения собственных целей?»

«Внешние факторы часто находятся вне зоны нашего контроля. Нам кажется, что мы не способны влиять на них, и мы чувствуем себя марионетками судьбы. Я не принимаю это. Судьба - это карты, которые нам раздали. Выбор - то, как ими играть». Маршалл Голдсмит

Осторожно, триггеры (сборник)

Мастера магического реализма

Предисловие

I. Маленькие триггеры

ВООБЩЕ ГОВОРЯ, ТРИГГЕРЫ – это то, что выводит нас из равновесия. Но здесь речь пойдет немного не об этом. Здесь под триггерами я подразумеваю, скорее, такие образы, слова или мысли, которые распахиваются у нас под ногами, как потайные люки?ловушки, – и мы проваливаемся из своего безопасного рационального мира в какой?то другой, куда более мрачный и негостеприимный. Сердце у нас в груди пускается вскачь. Кровь отливает от щек, руки холодеют. И мы стоим, жадно хватая ртом воздух, запыхавшиеся, бледные и потрясенные до глубины души.

И в такие мгновения, когда для нас срабатывает триггер, мы узнаем о себе кое?что важное. Мы понимаем: то, что было, не ушло безвозвратно. Древние чудовища терпеливо поджидают нас в темных закоулках нашей жизни. Мы полагали, что переросли их, выбросили из головы, оставили в прошлом, где они давно уже иссохли, сгнили и рассыпались в прах; но мы заблуждались. Чудовища по?прежнему ждут в темноте, набираясь сил и готовясь нанести нам самый коварный и безжалостный удар в самое беззащитное место....

Монстры у нас под кроватью и монстры у нас в голове неистребимы: они вечно таятся во тьме, словно плесень под полом или за обоями. Где ночь – там и они, а ночи в этом мире – хоть отбавляй. Вселенная щедра на тьму.

Так о чем же я хочу предупредить читателя этой книги? О том, что у каждого из нас есть свои личные триггеры.

Выражение «Осторожно, триггеры!» мне впервые попалось в Интернете. Там его используют в основном для того, чтобы предостеречь читателя, что, кликнув по нижеследующей ссылке, он попадет на страницу с такими изображениями или текстами, которые могут вывести его из равновесия, огорчить, спровоцировать неприятные воспоминания, вызвать тревогу или страх. Соответственно, при виде такого предупреждения читатель может просто не пойти по ссылке или внутренне подготовиться к тому, что он там увидит.

Потом предостережения о триггерах перекочевали из Интернета в мир осязаемых вещей, и у меня это вызвало живейший интерес. Я прочитал в новостях, что в нескольких колледжах собираются сопровождать такими предостережениями некоторые произведения литературы, изобразительного искусства и кино, чтобы студенты заранее знали, чего им ждать от той или иной книги или фильма. С одной стороны, это казалось неплохой идеей (потому что человеку с тонкой душевной организацией и вправду лучше заранее знать, что знакомство с тем или иным произведением может его травмировать), но с другой – вызывало серьезное беспокойство. Когда моего «Песочного человека» публиковали с ежемесячными продолжениями, на обложке каждого выпуска стояло предупреждение: «Для читателей со зрелым взглядом на жизнь». И, по?моему, это было разумно. Такое предупреждение не только сообщало потенциальным читателям, что эти комиксы – не для детей и в них могут попадаться эпизоды или изображения, способные напугать или вывести из равновесия, но и предполагало, что человек со зрелым взглядом на жизнь (сколько бы лет ему ни было от роду) способен сам принимать ответственные решения. Сам я не чувствовал себя вправе решать за зрелого человека, что именно может его обеспокоить, испугать, потрясти или заставить задуматься о чем?то таком, что ему еще никогда не приходило в голову. Если ты зрелый человек, ты сам решаешь, что тебе читать, а что – не читать.